金融海嘯來勢洶洶，但觀察不同產業遭受襲擊的情況可以發現，總體市場需求雖然降低，導致大部分廠商營收受創，但仍有廠商逆勢向上，究竟是何因素影響，透露出甚么樣的訊息與教訓，值得關注。

以行動通訊產業為例，五大手機領導廠競爭態勢，隨著Motorola與Sony Ericsson發展面臨瓶頸，韓系廠商Samsung與LG順勢蠶食Motorola北美與中國市場，兩家廠商市場占有率逆勢成長，站穩前三大大廠地位。而隨著智能型手機產業的興起，Apple與RIM在企業市場穩固之后，兩家廠商持續擴張低價與一般消費市場，此種由終端結合服務之新興廠商，有機會于2012年達全球市場之一成五至兩成之比重。

探究Motorola與Sony Ericsson所以成長遲滯，主要導因于以下幾個因素。首先，熱銷機種雖成功，但后續產品開發時程延宕，缺乏持續創新；其次，市場區隔模糊，Sony Ericsson雖亦設置高、中、低階產品部門，卻未專注于該區隔進行開發，反同時向中階發展，甚至在內部爭奪資源。

此外，通路策略進退失據，產品多快速淪為低價機種，亦是問題。亦即不合理之通路營銷模式，為Motorola市場失利的關鍵因素之一。臺灣廠商未來若要從事品牌的經營，亦應注意通路價格制訂必須符合產品定位，并與合作之通路業者與電信業者共同洽談產品于生命周期中的訂價模式，嚴格監督價格動態，避免爆發價格戰爭，導致品牌形象受損。

在產品創新方面，雖然與國際品牌大廠相較，臺灣業者于創新能力上稍不足，然而于產品開發策略上仍須于機種多而豐富與少而精美之間取得平衡，特別是同系列后續產品及人機接口UI開發方面，須留意是否契合消費者需求，未來在軟件及客制化上，臺灣廠商仍需努力，虧損案例中的Motorola及Sony-Ericsson歷史可為借鏡。

除了產品與通路之外，避免組織龐大后焦點分散，及部門利益沖突的問題，也是臺灣廠商往后經營需未雨綢繆之處。以Sony而言，其組織中之電子業務過于龐大，同時生產太多產品，也同時要面對不同領域的競爭，造成資源過度分散，難以集中優勢出擊，如照相機、電視機和計算機等都有不同類型的競爭對手。

不僅企業之外有對手，內部也兄弟鬩墻。Sony雖擁有硬件和內容優勢，但因部門間利益沖突，使得產品開發受阻。如在MP3出現之時，Sony音樂部門因為擔心盜版產品影響公司收入，堅決不讓電子部門生產能夠播放MP3的設備，將MP3播放器拱手讓給Apple。

最后，強化市場變化與趨勢掌握能力及敏感度，應是企業永續經營必備能力。Sony在模擬時代創造多項輝煌的產品，如Walkman、映像管等，然而對技術過度自信的態度，忽視消費性需求并在數字時代嚴重落后。尤其，成功的過去往往成為未來的包袱。Sony也如同許多其他日系公司一般，難以割舍過去輝煌，但時勢已過的不賺錢事業，該斷不斷，終至競爭力流失，而造成巨額的虧損。

企業經營是一個動態的過程，如何在組織生命周期的每一個階段，體察環境的變化，并迅速作組織策略的調整，考驗著每一位領導者的前瞻眼光及管理能耐。

（作者為資策會MIC產業情報研究所資深產業顧問兼所長）

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