在一系列的偶然與必然后，創維集團終于確立了職業經理人團隊管理的新模式，但是在全球化競爭的今天，僅有管理模式的轉變顯然是不夠的，與國外消費電子巨頭相比，在核心技術、系統能力、資源配置等方面都有明顯的劣勢，中國彩電企業在平板電視時代遭遇的挫折就是明顯的案例。

在這樣的情況下，創維確立了“核心產業做強，相關產業做大”的戰略。“創維過去20年走了不少彎路，對于未來創維的新管理層沒有長遠的20年規劃，因為每一天都面臨著新的挑戰，我們的規劃只有兩三年。”創維集團董事局主席張學斌4月2日在北京如是表示。

在新時期的新挑戰中，創維顯然還可能犯錯，但是在張學斌看來，一個確立了主導戰略并且有體制優勢的創維應該比國內同行走得更遠。

做大還是做強？

細心的人可以發現，在1999年胡潤編制的首屆福布斯中國富豪榜上創維集團創始人黃宏生高居第七位，到2007年胡潤版的中國富豪榜上其依然在列，而且資產并沒有因為其為早期的“創業沖動”付出代價而大幅縮水，而當初的前10名富豪如今已有7位徹底走下了榜單。

更為重要的是，黃宏生一手打造的創維如今依然是國內彩電行業中中國市場銷售額最大的企業，而且擁有最高的盈利水平，幾經風雨后依然保持著穩健的發展風格，正是依靠這種在外界看來有些保守的風格成就了創維。

張學斌告訴本報記者，“20世紀80、90年代的中國民企出于騷動與釋放時期，這一階段企業往往容易在發展戰略、技術創新、企業文化、團隊管理等方面出現問題，從而出現導向型錯誤，甚至出現企業衰亡，而這中間創維也有過戰略的修正。”

2000年創維在彩電行業陷入行業性虧損時，也曾經大規模進入當時風頭正勁的電腦行業，然而這次的沖動很快受到了懲罰。

2002年6月，創維撤出了電腦這塊領地，對此張學斌表示，“當初創維在電腦業務上人才儲備不足，所以最終不得不選擇退出，通過這種事情我們發現，任何企業的力量都是有限的。”

從這次失敗開始，創維就堅定了自己的專業化道路，到2005年前彩電幾乎成了創維唯一的產業(銷售收入占比超過95%)，對于2001年國內家電行業的產融結合風潮，以及2004年開始的黑電企業并購白電的浪潮，創維也始終不為所動。

直到2006年創維才提出了“核心產業做大，相關產業做強”的新戰略，即彩電行業要做強，而手機、半導體、汽車電子、機頂盒等相關產業要做大。

張學斌表示，“創維的彩電銷售量從來沒有達到行業第一，但是銷售額和凈利潤卻多年保持行業領先位置，這就是我們提出的核心產業做大，與此同時，我們對與彩電無關的行業堅決不進入，在2007年國內彩電企業集體打新股、投資房地產的浪潮中，創維也從未拿出一分錢來炒股。”

張學斌表示，創維目前最大的阻力，從戰略上來講，就是多元化與專業化的平衡。我們認為多元化是專業化的延伸，在一定的領域專業化之后，再進行拓展，創維要爭取進入上游產業。

穩健的國際化

黃宏生的穩健和追求利潤的風格也延伸到了創維的海外拓展，最初創維走的是“農村包圍城市”的道路，即先進入東歐、亞洲和中南美洲國家，同時跟三洋、日立、三菱等國際品牌合作發展OEM業務，并沒有直接進入發達國家市場和推出自有品牌。