這位50歲的英特爾中國區總裁精力充沛、語速極快，接受采訪時甚至會用拳頭猛擊桌子，以表達自己的興奮。他70%的時間不在辦公室，往返于美國、北京、深圳等多地，并且經常讓秘書幫自己修改行程，推掉自己認為不重要的事情?！拔倚枰剿魑磥恚岩郧暗臇|西全部扔掉。”他說，PC那套東西太過熟悉，而物聯網應該是全新的，應該按照物聯網的模式去發展。那是什么模式?需要探索。

　　此話并非虛言。對于1986年就加入英特爾的楊旭而言，PC產業已經了熟于心。他知道每家PC廠商的供貨需求，自己和全球最大的PC廠商聯想集團董事長楊元慶也相識多年，共贏關系存續已久。更何況，在PC芯片領域里，英特爾的地位無人可以撼動：英特爾2014財年全年營收為559億美元，凈利潤高達117億美元。

　　但現實殘酷：在過去5年，英特爾雖幾經努力，但終究錯失手機芯片領域機會。在手機芯片領域，高通、聯發科占據了市場90%以上的份額。

　　如果摩爾定律最終“停擺”，那么英特爾引以為豪，而且在過去20年內花費巨資推動的制造工藝(一家晶元制造工廠的造價在幾十億美元級別，這還不包括昂貴的技術研發費用)，也將付之東流。

　　更為緊迫的是，伴隨著PC全球市場的飽和，英特爾和它的合作伙伴們推動PC的進程舉步維艱。

　　英特爾站在了一個充滿挑戰的關口。幸運的是，在經歷了近半個世紀的顛覆性洗禮之后，這家公司早已經具備了絕對的創新基因和嚴格的執行力。于是，英特爾決定在“下一個路口”—物聯網領域，等候競爭對手。中國在全球市場扮演什么角色?楊旭無疑是這其中的“關鍵先生”。

　　楊旭1995年被總部派回中國，2007年被任命為英特爾中國區總經理，2009年出任中國區總裁。20年，楊旭經歷了英特爾的幾度沉浮，也親歷了英特爾在中國的不同發展階段。

　　楊旭說自己永遠也忘不了1995年冬日午后的一個電話。當時，聯想集團的楊元慶致電楊旭：“能否過來聊一聊?”他憑借直覺知道，這可能是一個巨大的商業機會。

　　1995年，中國PC產業的市場模型是：50%市場為DIY攢機市場，40%被外資OEM占領，而國產品牌只有10%左右的市場份額。而當楊旭向英特爾總部匯報說：“我認為中國國產品牌未來一定會占到80%的市場份額?！笨偛坑X得楊旭瘋了。

　　此后楊旭證明了他的判斷。他在與聯想一起做出“萬元奔騰”市場推廣活動的時候就顯示了非常靈活的手腕，當時一臺電腦的價格也從15,000元左右調整到了10,000元，消費市場迅速有了巨大反應，國產廠商出貨量猛增。

　　萬元奔騰從1995年年底開始籌劃，1996年4月推出。1996年4月前，中國PC市場70%是486機型產品，奔騰產品不足30%。而在“萬元奔騰”的營銷一個季度之后，銷量徹底反轉：市場70%是奔騰產品，30%是486產品。

　　“萬元奔騰成就了聯想，這個領先地位一直持續到今天?！被貞浧疬@段經歷，楊旭依舊感慨萬千。“這是中國電腦產業騰飛的一個標志性的時間，再次證明了技術創新和技術過渡對于市場影響有多大。市場的贏和丟是在技術轉換中完成的。”他的總結耐人尋味：從傳統膠片相機到數字相機，從傳統手機到智能手機轉換，一次次地證明，只有創新和技術才是決定市場的根本原因。“當你看不清楚未來的時候就研究歷史，而歷史總是驚人地相似?！?/p>

　　也正是在那次市場活動之后，英特爾陸續與聯想、方正、同方、浪潮、海信、同創等一批中國廠商確立了戰略同盟。

　　在中國本土品牌市場份額大幅躍進的同時，英特爾隨之迎來了自己的豐收季節。2003年，楊旭領導下的英特爾中國市場規模首次超過日本市場，成為英特爾除美國本土之外最大的消費市場。

　　2006年，英特爾中國區升級為和北美市場平級的大區。公司任命楊旭執掌中國區的業務和發展。

　　回望過去英特爾在中國的30年，楊旭對于中國IT產業創新總結為三個階段：PC時代的“蘑菇云”式創新，移動互聯時代“排浪”式創新，以及物聯網時代“爆米花”式的創新。

　　英特爾曾經在PC產業的黃金十年發現了聯想、方正這樣的公司，它們如同一個個“蘑菇云”的爆炸模式，但畢竟這種公司只是少數;在移動互聯網時代，華為、小米等更多的公司又如同“排浪”一般，一批批層出不窮;而在物聯網時代，無數的新興公司在市場中出現，楊旭把這些公司形容為“爆米花”。“中國正處在一個萬眾創新、萬眾創業的階段，你不知道哪家公司可能成功?！彼f。

　　如何選擇“爆米花”時代的切入點?英特爾把目光投向深圳。一直以來，楊旭都在觀察深圳的變化。2013年年初，他堅定了自己的判斷：深圳是一個極具創新活力的城市。幾乎全球任何最先進的技術，都能夠在深圳找到相應的中國版本。而深圳把技術產品化，以及技術更迭速度快得讓世界震驚。

　　于是，楊旭向英特爾CEO科再奇(Brian Krzanich)建言：希望把2014年的英特爾IDF(Intel Developer Forum英特爾信息技術峰會)搬到深圳?？圃倨娴牡谝环磻牵荷钲跁蔀橄乱粋€臺灣嗎?是否會成為英特爾的代工聚集地?

　　楊旭當即否認。他說：“臺灣是由PC產業帶動起來，但深圳的科技產業遠遠超越PC，深圳就是面向未來的、全世界的智能終端創新中心?！?/p>

　　這里不得不提及另外一位關鍵人物：英特爾CEO科再奇。科再奇于2013年5月出任英特爾CEO。應該說，這位看似缺乏炫酷感的美國男人，實實在在地讓英特爾擺脫了以PC為中心的心理螺旋：英特爾應該在所有智能和互聯領域都成為王者。基于這樣的邏輯，2013年，英特爾在智能手機、平板電腦、超極本上全面出擊。科再奇曾經說：“除了組織變動之外，我們還要對運營戰略和優先級進行適當調整，以便我們將業務重心放在重點領域，并贏取市場。”

　　科再奇上任后不久，他就曾經去深圳拜訪客戶。在多次往返深圳，和一些中國公司合作之后，科再奇看到了深圳對全球的前瞻影響?！八幌旅靼咨钲诘膭撔铝h遠超越PC時代。平板、手機都在深圳演進，而且更廣闊的智能設備的創新力也在不斷推進、不斷擴展?！睏钚裾f。

　　2013年英特爾試水手機市場。幾款和聯想、中興、摩托羅拉等品牌推出的手機，幾乎算是英特爾“送”給合作伙伴的產品。英特爾并不認為這是一種聰明的方式，至少在現在看來，產品的問題更加顯而易見。

　　自2014年之后，英特爾不再那么積極地去推智能手機，這是一個非常明顯的變化。移動事業部的市場人員被要求把更多的精力放在平板電腦業務上。

　　這些都解釋了為何深圳之于英特爾如此重要。

　　科再奇甚至在英特爾總部引發了“深圳效應”。這也曾經讓很多習慣了傳統業務模式的英特爾高管們不適，因為這意味著他們必須去接受更快的節奏。

　　如果你認為英特爾只想在深圳找一兩個合作伙伴?那就大錯特錯了。英特爾在深圳，甚至中國的愿景遠大于此。2014年科再奇宣布在深圳設立全球第一個智能設備創新中心，并且在中國投資1億美元智能設備創新基金。時至今日，全部基金投放完成。

　　“如果當年只是想著如何賣掉更多的芯片，那么我在1995年絕對不會選擇聯想—聯想當時一年4萬5千臺的PC產量，能有多大的芯片市場?”楊旭表示，當年見到楊元慶和他的團隊之后，自己感覺到了聯想團隊具備那種饑餓感，那種想要做事的沖動，才決定與聯想合作。

　　如今，整個中國對于創新、創業的饑餓感更加強烈。

　　而英特爾要做的也是滿足中國創業公司的饑餓感。2015年4月，科再奇再次在深圳IDF宣布，英特爾全球首個“英特爾眾創空間加速器”計劃在中國正式啟動。英特爾將投資人民幣1.2億元，通過建立聯合眾創空間、線上創新中心，以及創投與產業孵化“三級推進”模式，從創想到創客、從創新到創業提供全程價值輸出，加速中國“大眾創業，萬眾創新”。

　　應該說，這些舉措都與楊旭直接相關。在英特爾工作29年的楊旭深知，英特爾如果發展，必須與中國步伐一致。楊旭最喜歡看新聞時政類節目，他認為，作為一家技術驅動的公司，英特爾必須讓技術與國計民生深度融合，在更深層次的基礎上開展合作。他的觀察有五點：第一，摩爾定律雖然不變，但整體技術創新的節奏更加短平快;第二，智能互聯的發展為跨界協作找到了增值的空間;第三，計算技術的延伸降低了創新的門檻，為“大眾創業，萬眾創新”提供了新的機會和可能;第四，中國企業獨到的冒險精神和創新維度大大激發了產業的活力;第五，中國產業鏈的全面性，也令中國企業在創新成本的控制上，比世界其他國家和地區更具競爭力。

　　在中國發展的30年中，英特爾與教育部等政府部門、全國教育和研究機構建立合作關系，推動創新人才培養，積累了豐富的實踐經驗。這些資源和平臺將能夠幫助廣大大學生和年輕人加入“大眾創業，萬眾創新”的潮流。同時，英特爾的產業鏈資源和風險投資平臺，也能夠幫助有潛力的創客和他們的初創公司孵化項目、撮合業務、獲得投資，快速發展。

　　而英特爾可以從創客、創業公司身上得到的，是未來整個物聯網時代的巨大機會：英特爾已經從底層奠定了整個物聯網的芯片基礎，而這是一個遠超移動時代的萬億市場規模。

　　對于英特爾奠基人之一，管理大師安迪·格魯夫的那句名言“只有偏執狂才能生存”，楊旭有著自己的理解。他說：第一，要有冒險性、創新性、敢于跳出框框去想以前覺得自豪的東西，要有否定自己的胸懷;第二，要有危機感，你達到這個境界，敢于否定自己是因為你有危機感，看到了危機，迫使自己轉變。

　　現在，楊旭和英特爾中國也正在靠著這種冒險性、創新性和危機感謹慎前行。