摘要：IC產業鏈上下游的部分海外企業總結了中國IC設計業的特點，并探討了一些熱點話題，包括為何本土企業少有并購，合理的設計是什么，客觀看待價格戰等。

　　本土產品：快、多、低、短

　　聯華電子(UMC)副總經理王國雍認為中國大陸與其他區域不同的地方是：美國是靠創新。臺灣地區是ODM(委托設計)發達，而ODM有采購權，可以把一些進口芯片替換掉，因為自己做的芯片便宜，所以在臺灣地區有一個IC群。韓國的特點是IC采購壟斷，因為韓國就兩家大型IC企業——三星和LG。而中國是自我定義的市場，特質是四個單字：快、多、低、短。快，比其他區域市場快很多;多，客戶群非常多，系統公司非常多;低，比其他區域要求更低價;短指產品生命周期短，例如德國的市場要求可靠性、驗證等指標，至少要保證IC用十年，但中國大陸系統對IC的要求沒那么高。

　　三波用戶特點

　　根據UMC調研中國的500多種IC設計，真正需要先進制程的(28或40nm)不會超過兩成。因為制程節點遷移的動力主要來自四方面：從芯片(die)面積上獲得的好處、性能提升、IP平臺復用、競爭的基準。從國際上看，第一波(1st-wave)(圖1)用戶永遠驅動領先的工藝節點發展，例如GPU、CPU、應用處理器/基帶處理器、FPGA、網絡基礎設施用芯片等。而第二、三波用戶追求適合的工藝節點，例如WiFi、電源管理IC、觸摸屏驅動器、智能電表IC、SIM卡等。

　　因此， 80%的IC設計停留在主流的節點，但是這80%的設計需要什么?需要特性(speciality)到位[1]。不同于20%的第一波客戶對代工廠的要求足夠快，這80%的客戶需要代工廠足夠深，這也是UMC定位的目標客戶。

　　中國多數客戶處于搶市階段

　　王國雍把本土IC設計公司的成熟度分成三階段，第一階段是搶市場，就是快速切入;第二階段要能賺錢;第三階段叫永續經營。

　　中國80%~90%的IC設計公司目前處于快速搶市階段。這階段的特點是要快速切入，不太注重利潤率，所以往往采用第三方的IP;第二，需要借助設計服務公司，所以第一階段的公司大部分人力不足，沒想到要賺錢，要的只是fast to product(快速出產品)。

　　第一階段在選擇代工廠時也很簡單，沒有考慮代工廠是否有下一代的制程節點，而是跟誰的關系比較好;另外，要大品牌(Big brand)，誰是第一陣營的、名牌的，我就用，這樣我技術到位，我就容易搶市，不會因質量問題被趕出。

　　第二階段是盈利能力。此時企業開始爬起來往上看，想到賺錢。此時產品已在市場上生存下來，但想要產品更多、市場更廣。這時，⒈企業開始需要In-house(公司內部)的IP;⒉開始在想選擇合適的代工廠，看哪家代工廠的成本效益最高，例如技術是我可以用的，不一定是最先進的;⒊會想尋找甜蜜點(sweet spot)(圖1)。

　　第三階段是永續經營。永續經營時，市場已不僅局限國內了，更是全球。全球市場有個很大的不同——專利。因此你就要開始建專利地圖和專利池，以支持不同的產品。因為你的客戶也怕被告侵權。另外，你經營要有綜效(synergy)，切入到綜效，產品要綜效。如果沒有綜效，再往下經營，就會跟那些巨頭進行面對面交鋒。　　

          

　　為什么中國公司不愿被并購

　　中國有五百多家IC設計公司，為何中國本土企業不愿意被收購、重組?其實國外企業也不愿意被收購。Cadence設計系統公司全球運營資深副總裁黃小立指出，因為我被你買了，我就沒活干了。問題是國外商業操作系統比較完善，比如你為什么不并購?你現在股票10塊錢一股，我出12塊錢買，這首先是透明的，你得披露：我們公司收到了一個意向書，要12塊錢并購，但我不想賣。股民馬上會問，你為什么不賣?明年你要做不到12塊錢一股，你就該下課了。

　　但國內很少出現這種情況。盡管中國股民和國外股民是一樣的—有錢就賺，沒錢就撤，但國外商業運作的透明度較高，而且股民的權利很大。

　　國外楷模

　　博通是個很好的典型。首先博通不是那么好打專利戰，因為專利是個另外一種玩兒法。而且高通專注在移動上。而博通相對來講產品線較全，而且技術革新、技術投入相當大，很多領域都涉足。

　　國外領先企業的毛利是40%以上，有了40%，就可以做足夠的研發，研發可以投入到15%~20%，還有足夠的錢去給股民作利潤。國內的企業如果僅僅以30%就滿足了，打低端的，又要給股民一定的紅利，就缺乏足夠的研發投入。但研發是可持續性發展的基本保證。因此我們看到一些中國公司在國內外上市，只成為一代拳王——一個產品上去以后，后續就沒有了，公司也不見了。