推己及人，我希望中國企業能走出替代危機的泥潭，出現世界級的大企業，這肯定是京東方的理想和目標。很多中國企業瘋狂地去投資搞多元化，想把雞蛋放到不同的籃子里，但其結果往往是耗盡了自有資源。通過多元化來解決替代危機只能是在封閉狀態下管用，在開放的中國，每一個產業都有國際頂尖企業的強力競爭，多元化并非應對替代危機的法寶。

　　中國企業必須認識到替代危機是一定會發生的，而且應該積極行動起來，從兩個層面上來應對替代危機。一個是內部層面，必須隨時準備轉型，自己替代自己。企業家必須隨時保持高度警覺，磨練自己的產業預見，把看得見和看不見的對手統統掃入自己的雷達，才能保證企業不斷化解替代危機。

　　英特爾從存儲器跳到微處理器芯片，在芯片技術上一代接一代地創新，自己替代自己。IBM從“制造的IBM”走向“科技的IBM”，現在成為“服務的IBM”，也避過了一次次替代危機。因此，企業只要抓住產業價值鏈上增值的關鍵環節，培養自己的核心競爭力，從投資驅動走向價值驅動，這才是不容易被替代的。

　　從外部層面解決替代危機，需要整個社會環境的改變和國家與企業的合作，中國必須發展長期的產業戰略投資機制，必須培育出強大的企業來，又強又大才有足夠的時間和資源去轉型，企業才有應對替代危機的更大生機。

　　人才輩出：另一種替代

　　當京東方準備從中國的行業領先者邁向世界領先者，我們是否能夠跨越另一種替代之危：一個世界級企業所需的“人才輩出”機制。

　　得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京東方提出了未來十年的戰略目標是“成為顯示領域的世界級企業”，同時也提出了“世界級企業必需世界級人才團隊”。

　　目前，京東方乃至所有中國企業面臨的最為嚴峻的戰略性挑戰就是人才升級。

　　京東方的愿景是成為顯示領域的世界領先企業。在2008年年中，我將這一宏愿劃分了五個階段：跟隨者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者。客觀地說，京東方已度過“跟隨者階段”;目前進入“追趕者階段”。若在這一市場廣闊且前景深遠的產業成為“全球領導者”，我現在估計大約還需要15年。

　　每當想到這個宏偉目標，我都激情澎湃，熱血沸騰。在改革開放30年間，中國不少企業在許多細分領域都成為隱形冠軍或單項冠軍，但在戰略性大產業上卻鮮見全球領頭羊。京東方人是一批堅定“產業強國、企業報國”信念的產業人，我們設定的終極奮斗目標與自身的終極人生價值高度統一。

　　我自信能夠看到這一宏愿變為現實。但是，在我規劃這一宏圖時，我必須捫心自問，我能否肩負這一宏大使命，并親手實現這一宏偉目標。

　　我在京東方領導人位置上，已經干了15年，再干15年也就65歲。在當今中國企業家陣營中，老當益壯者不勝枚舉，他們仍在老驥伏櫪，志在千里，以爐火純青之智，不減當年之勇。我衷心敬佩他們，但我不是他們。

　　我渴望自己的“生命之樹常青”，但更希望京東方“基業長青”。然而，一個企業的“基業長青”絕不能依賴于一個人的“生命之樹常青”。我們這一代領導團隊是京東方事業的開拓者，我們應該同時擔當傳承者，甘為人梯地讓后繼者成為光大者。