7月29日，西門子宣布將旗下企業通信部門51%股份出售給私人投資公司格雷斯集團，這是西門子繼2005年出售手機業務給明基，2006年分拆電信設備業務與諾基亞合資成立諾西公司之后，進一步剝離其通信業務。早在2004年，西門子便將其網絡和通信業務部門重組為通信業務集團，隨后開始將該集團的三大業務部門一一出售，至此，這一漫長的重組過程終于完成。

　　就在同一天，另一個電氣巨頭通用電氣宣布了最新的業務重組計劃，將六個業務部門精簡為四個。在此之前，GE已經標售其家電業務，相關的洽談和議價正在進行。這些重組行動，是GE持續多年的漫長重組進程的延續，GE已經大規模縮減其傳統照明業務，并打算將剩下的照明部門隨家電業務一起出售，而去年，GE出售了其龐大的塑料業務。同時，GE還在收縮其金融業務，繼上月出售其日本消費者金融業務后，最近又確認了將出售其信用卡業務。

　　可以看出，兩大電氣巨頭的業務重組進程有幾個重要的共同點：他們都相當徹底的剝離了消費品業務；都努力加強在基礎工業設施上的優勢；都刻意避開信息、網絡和通信領域，以避免與IT巨頭直接競爭；都偏重于能源和醫療這兩個高增長領域。這些特點有一個共同指向，即強化核心優勢，專注于優勢領域，避免在自己不擅長的地方以弱者的身份與其他企業競爭。

　　面向個人的消費品和面向企業的工業品，從產品開發和營銷方式到企業文化和公共關系等各方面，對于生產經營者所要求的是截然不同的稟賦，在市場競爭充分的條件下，很少有企業能在兩方面都表現上乘。近年來許多表現優異的企業都很留意不讓自己陷入這兩種文化的糾纏所造成的困境，IBM徹底剝離消費電子，蘋果則完全轉型為消費品廠商，諾基亞和索尼也正積極向消費企業轉型，而摩托羅拉因為反應遲緩，不幸淪為文化沖突的犧牲品。

　　第二個特點是對全球化趨勢的順應，全球化使得制造業向新興工業國大規模轉移，由于新興地區的比較優勢在于勞動力和土地成本，因而制造業轉移的順序是從相對勞動密集的下游開始，逐漸向技術和資本密集的上游擴展，這樣就給發達國家的基礎工業設備行業帶來大量機會，也是他們更能維持其優勢和獲取豐厚收益的領域。GE和西門子顯然都領會了這一發展形勢，并作出了正確的反應。

　　對于避開IT業的好處，電氣巨頭的反應稍慢，近幾年才認識到。至少到目前為止，信息業還十分特殊，無論是硬件制造中的摩爾定律，還是軟件開發中的工程學難題，都會給進入者帶來巨大的風險，能在這個行業生存壯大的，都是有幸找到了一條獨特道路的幸運兒，羨慕其暴富而貿然闖入者多半死不見灰。信息業迄今還是一個冒險家的樂園，并不適合在別處已經擁有核心優勢和穩定收益的電氣巨頭。

　　全球化和新興工業國的發展，極大的擴張了制造業規模，造成了能源和初級產品緊缺，由此引發的能源開發浪潮將持續很多年。同時，新興工業國的發展也造就了一個龐大的中產階級，隨之而來的將是同樣龐大的健康醫療需求，而生物科技的快速進步，把許多疾病從不治變成可治，更推動了全球醫療業的繁榮。認定能源和醫療為兩個新的增長點，看來有充足的依據。

　　電氣巨頭的重組思路和進程，值得國內相關企業關注，一方面，他們退出的領域或許正是國內企業適合進入的，另一方面，他們在重組中所遵循的原則和所依據的形勢判斷，也值得國內企業借鑒和思考。