收購影響了誰?

　　在收購里，人們關注的是強勢的一面，被收購者往往被視為弱者，比如曾經的康柏電腦，比如現在的EDS。我們都在猜測惠普的想法和走勢，卻忽略了EDS的想法。這家由羅斯·佩羅特于1962年成立的IT服務外包公司代替政府和很多公司應付那些麻煩不斷的主機。這家從起家就開始獲得豐厚利潤的公司與很多公司有著非常好的銷售關系，比如戴爾，比如Sun。

　　戴爾曾經與EDS建立了穩固的合作關系，但在2007年EDS將惠普視作第二大臺式機合作伙伴。而同樣在2007年，惠普的臺式機銷售全面超越了戴爾，成為市場上銷售量最高的公司。此次收購之后，戴爾與EDS的同盟必將受到削弱，甚至消失。原來從EDS獲得高端服務器銷售渠道的Sun面臨著同樣的問題，因為惠普也有著自己的高端Unix服務器，如此一來，已成一家人的EDS沒有理由在為客戶做咨詢時胳膊肘向外拐。但是EDS也會失去這些客戶所帶來的良好效應。

　　有分析師稱現在的服務業務的中心在美國以外的國家，比如印度，比如中國，而EDS有大半的員工都在美國，最大的危機來自EDS那些金融和政府大客戶，這些客戶目前都面臨著削減成本的壓力。EDS沒有將此事放在心上，直到去年他們才開始正視這一問題，而IBM則早已將注意力轉向了服務自動化，再一次贏在起跑線。惠普是強大的，EDS的咨詢也是強大的，但是如何整合二者的平臺和資源，成為一個艱巨的問題，我們希望赫德不是當年的菲奧瑞娜。

　　據IDC歐洲軟件和服務集團稱：合并后的“惠普-EDS”在基礎設施管理方面很強大，但在為客戶發現并解決企業級問題方面要比IBM弱得多。短期內，EDS無法幫助惠普提升針對生產線管理人員和企業高管的商業咨詢服務，與客戶的商業對話的主動權仍然掌握在IBM和ACN的手中。另外還有公司文化的問題，《第一財經日報》撰文稱位于得克薩斯州EDS與惠普的硅谷文化、車庫文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會精英一樣存在矛盾。惠普從車庫走出來的家族文化體制，以及其目前企業類與消費類業務并舉的模式，很可能成為整合動蕩的因素。

　　有人說惠普更像是在賭博，因為IT服務全球產業分工正在出現一些變化，IT服務正在遠離美國，而且EDS龐大的14萬員工也會將惠普拖入“人海戰術”。惠普的冒險行動，也許又是一次追尋刺激和美好的過程。