工業改變了世界，誰來改變工業?肯定是互聯網。海爾張瑞敏分享了互聯網工業變革之路的海爾的探索與試錯，“黃金圈法則”下的變革。

　　思維模式：從“為什么”開始

　　海爾在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

　　第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現狀，不可能去轉型。

　　第二個啟示：三個同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”?！霸趺醋觥笔恰盀槭裁础蹦繕寺涞氐穆窂剑簿褪钦f，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

　　第三個啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環優化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現它。

　　下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

　　第一個圈：“為什么”商業模式、制造模式、消費模式的顛覆

　　為什么一定要顛覆傳統模式，并創建互聯網模式?因為發生了“三大顛覆”。

　　第一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區別。

　　“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“圣經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的 “科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產上的流水線。

　　互聯網來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態的，隨時在改。

　　現在，就海爾來講，一個是要從傳統的科層制改變成共創共贏生態圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節點。

　　分布式給企業帶來的挑戰是什么?贏利模式必須改變。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業的贏利模式必須改變。

　　第二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。我個人認為，大規模制造來自于英國經濟學家大衛·李嘉圖提出來的比較優勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優勢，因此，你的優勢在哪兒，你就把這個優勢發揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優勢就是低成本，成為了“世界工廠”。

　　但是，今天一定是大規模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制。

　　第三，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。所謂產品經濟是指，產品生產出來以后給經銷商，經銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經的名牌，而是看能不能創造用戶最佳體驗。比如，西方現在產生了一個新詞，叫“換商經濟”，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。

　　第二個圈：“怎么做”企業平臺化、用戶個性化、員工創客化

　　“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。企業平臺化就是顛覆了傳統的企業科層制。用戶個性化就是顛覆了產銷分離制。企業的動力在哪兒?員工變成創客，顛覆了雇傭制。

　　第一，企業平臺化。即從科層制變成一個共創共贏生態圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點;生態圈里頭也沒有領導，誰是領導?是用戶!所以，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。

　　第二，用戶個性化。傳統經濟就是大規模制造下的產銷分離。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環節都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發到制造的全過程。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經濟》，有一句話非常經典，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”

　　第三，員工創客化。我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現在定了一個“動態合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最后我們想達到的目標是什么?“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。