2015年6月5-6日，“楊部長座談會&2015互聯網+中國制造業高峰論壇”在溫州雁蕩山隆重舉行，來自制造業的專家、企業界代表、CIO等嘉賓參與了此次制造業論壇活動，本次活動由北大CIO同學會、北大CIO同學會制造分會、溫州市企業信息化促進會、樂清企業信息化促進會、永嘉企業信息化促進會主辦，CIO時代網承辦。在本次論壇上，前京東集團高級副總裁、京東集團終身榮譽技術顧問李大學先生為大家分享了題為“互聯網+時代傳統行業的創新商業模式”的主題演講，以下為演講實錄：

　　我非常贊成楊部長剛才說的，互聯網+要成功一定要用編外的人，我發現我現在最好的身份就是編外人員，我已經離開了京東的高級副總裁的職位，京東也給了我一個京東終身榮譽技術顧問這樣一個身份，以示感謝我七年對京東的工作。

　　前京東集團高級副總裁 李大學

　　互聯網+實戰模式

　　我的技術團隊從20多年到現在五六千人，京東從我去的時候不到十億年銷售額，去年是2600億。從2004年到2013年十年京東成長了一萬倍，這就是互聯網一個裂變的模式。所以現在各行各業都開始研究互聯網，我們政府也在推動互聯網+行動計劃，我能夠從京東出來，我覺得趕上了另一個風口，我在4月18號開了一場發布會，請了一百位身家都是幾十億、上百億的傳統產業的大佬參加了一個交流會，我們發現傳統產業得了“互聯網焦慮癥”，他們有資金、資源，但不知道如何搞互聯網，不知道如何+，所以在這個會上我也是宣布中國互聯網+實戰團正式成立，我邀請了來自BAT，來自中國最頂尖的互聯網公司核心的高管一起組成了互聯網+實戰團。

　　我覺得互聯網+這件事情現在最不缺的就是思維，最不缺的就是培訓，最缺的是實戰。我覺得京東從很小的規模，剛開始整個公司也就300多人，去年京東7萬人。我們得把它干起來，公司由小到大，我們對未來有很好的商業目標，整個設計路徑是怎么吸納互聯網的人才、怎么把它一步步干出來，所以我組織了互聯網+實戰團，就是與傳統企業一道，把互聯網+干出來。

　　而且我設計了一個非常好的模式，我們跟傳統產業一起從三個層面去做：

　　第一個層面，在原有的企業直接改造。這個是非常難的，但是有些傳統產業已經做好準備，他的老板有決心，他的團隊對互聯網也有深刻認識，他本來就有互聯網基因，那我們就幫他引入互聯網團隊、幫他梳理商業模式、幫他理清商業思路，一起在內部就把互聯網+這件事情干起來。

　　第二個層面，內部團隊怎么辦。和傳統行業一起成立合資公司，我們一起做一個互聯網+的孵化，這個孵化是原來公司的升級，是這個產業的升級。我們認為未來在各個行業都會出現一些平臺級和生態級的公司，這些公司的市值都是過千億甚至過萬億，所以各行各業都有機會出現京東、阿里這樣的企業。我覺得電商這件事情就像一支股票，大家都去買的時候你就該賣了，所以不要一談到互聯網就都去談電商。我們一談互聯網好像就是互聯網的那些模式去拷貝，不是這樣的，我們把互聯網的精神要跟傳統產業結合，把互聯網的思維跟傳統產業本質去結合，才能找到每個行業的互聯網+的道路。所以，互聯網+一定是各個行業主動去+，這是我對互聯網+這個詞是有看法的。因為最早提出這個東西是互聯網人士提出來的，它的思維邏輯是未來所有的公司都是互聯網公司，但是我們要消滅傳統公司、消滅傳統產業。那我給它反過來，我們傳統產業主動升級，我們變成互聯網公司，而所謂的那些IT、互聯網的精英們，他們只是互聯網的一部分。我等會兒講一下互聯網演進邏輯。我們會看到，如果有這樣的機會，那我們只有做一件事情，總之一百位以上的互聯網核心的實戰高管，我們和傳統產業一道去做，就是一起孵化公司，這個公司往往要跳出原來的產品，通過行業的整合，消費者也得到了好處，整個產業成本優化了、效率提高了。所以我們傳統產業做互聯網+轉型的時候，你要透過整個產業角度思考問題，如果你的維度還在原來的維度，再上面去+，可能不好+。所以互聯網+最主要的思路就是要跳出原有的思維，要多一些維度，站在更高的維度看待這個產業會如何演變。

　　第三個層面，就是我們這些人在傳統產業公司里面做，那我們只有干一件事情就是投資，做從0到1的孵化。我們也做了很多，比如說保險公司，保險公司它不開放，但是保險的銷售可能就有機會去變革，我們就可以孵化保險的銷售的公司。營銷成本非常高的模式變成互聯網模式，把營銷成本降下來，讓利給消費者，同時達到效益高、營銷成本低。所以我們思考互聯網+的時候，我們找到互聯網領域最牛的這些人當CEO，我們可以啟動資金給他，他的團隊占70%的股份，他來組織團隊。這個模式很有效，所以我未來的公司會是中國擁有CEO最多的公司。我在京東的時候曾經嘗試內部孵化器，就是在京東內部，只要你有想法允許你提出一個商業計劃書，經過批準可以投錢，人歸你找、辦公場地歸你選，兩三年后如果你把這個東西做出來以后，你可以成立獨立公司，這樣員工就能夠享受到創新帶來的價值，我們在京東內部做的非常成功。內部創業最大的好處就不用跟工商打交道，也不用擔心錢的事，所以你會發現要創業成功只有三個東西：一是資金、二是不能從零開始、三是成立實戰團。

　　互聯網+的兩個階段

　　回想我的職業生涯，其實就是兩個十年，這兩個十年剛好是互聯網的兩個階段。第一個十年我做天極網的CTO，這是一個關于IT、關于信息科技的一個門戶。在那個時代的互聯網公司就是新浪、搜狐、網易，最擔心互聯網的是傳統媒體。第二就是隨著互聯網起來的80后，他們在網絡上玩游戲，他們在虛擬世界生存，在這樣的機會下面，中國的電商迎來了一個巨大的機會。就是可以把商品放到網上交易，所以阿里、京東在這個階段起來了，我很有幸參與到這場互聯網的革命。所以我們把互聯網的演進路線畫一個大圖，最外一圈就是信息革命。當時是解決信息不對稱問題，再往里這一圈就是商品革命、交易革命，B2C。我們覺得現在已經到了高潮了，而且這個行業有個最大的特征就是揮霍為王。電商是越有規模成本越低，如果我們采購有規模，那么訂單給下游廠商時，生產成本就降價了，那么消費者就可以受益，因為價格擺在那。所以這個產業是有規律的，它就是有先發優勢，就是馬太效應，所以電商一個優勢就是規模優勢，規模優勢就帶來成本、效率優勢，所以在第二圈里面的戰斗我認為差不多已經結束了。

　　有一次我去看一個做酒的成熟電商，他的數據給我看了一下，銷售增長不錯，我就問了他一個問題，你的復購率怎么樣?他告訴我說25%，那你就有問題。我花了營銷成本找來一百個用戶，結果你25個人再次購買，那么有75%的市場成本就成為沉默了，就好像你挖了一個水池，一邊往里放水，但水嘩嘩的流走而沒有把水蓄起來，如果做一個平臺，你的水蓄不起來就很難裂變、很難像京東十年有一萬倍的增長，因為京東的用戶黏性非常強。能夠達到80%-90%的復購率，為什么?第一是體驗非常好，第二是在這個過程里我們發現品類可以增加，不斷地增加品類，從低頻到高頻，通過這樣的方式提高你的復購率，品類增加、回購率增加，那么用戶黏性就越來越好。所以京東是的商品分成三類的，一類是標準化的，品牌集中度高的，這樣的東西我們適合做自營;第二類是個性化品牌集中度不高的，下游銷售者也越來越大;還有就做開放平臺，阿里淘寶做服裝，服裝就是個性化，很難標準化、規?；?第三類就是像柴米油鹽類的，一瓶礦泉水我現在想喝，那一定是最近的店送給你是最快的，而且那個東西從公司到你那成本也太高了。所以我發現有一些依賴于服務的、及時性要求高的適合做O2O，比如說家電，因為它講服務性，有一些是需要安裝的，如果我們的產品帶有很強的服務特征是最適合通過O2O模式做。所以我們把商品分成三類。我個人認為O2O的機會比較大，而且O2O和B2B結合這個空間非常大。我最近投了一個企業，它是跟便利店合作的，大家發現每一個小區上面都有這個便利店，便利店有幾個問題，第一個問題是夫妻店，資金周轉困難，所以你就看店里的裝修是不講究的，黑漆漆的，你都不敢去，商品的數量品種不多，而且進貨都是從批發市場批發的，他們生存狀況也不好，所以我投資了一家公司就做了幾件事情，一是把這個門面重新裝修一下、統一品牌;二是給他們放一臺機器，這臺機器就能夠交水電費，賣機票等虛擬產品，還可以收發快遞，這樣的話就可以增加銷售了。然后還上了一個系統，這個系統可以把每個門店的進銷存管理起來，把它IT化，同時還有一套CRM系統，讓到店里的客戶都變成會員，這些會員進入App可以訂店里的東西，他可以送貨上門。對這個店有一個要求，你的采購要從我的平臺走，因為這些店都通過它采購，所以它就有采購規模，然后他向采購商直接采購。而且你從我這采購還能得到幾個好處，一是品種更豐富了、二是價格可以降低了、三是我給你發一張20萬的卡，花就行了，這樣你的資金周轉就解決了。所以我發現這樣的一個模式是B2B+O2O+供應鏈金融。那么這個貸款怎么做呢。由于已經IT化了，所以你的庫存我是知道的，我了解你的流水，都在我的線上跑，這樣我對你的經營狀況一目了然，我就敢把錢貸給你，只要供應鏈的毛利大于6%，這個事情就可以干。這個模式在很多產業都可以用。

　　B2B+O2O

　　互聯網演進到第三個階段我們認為跟傳統產業最息息相關的就是B2B+O2O。我最近有個演講，標題是《互聯網+的核心是產業金融》，所以如果畫到最里面的圈就是產業金融。未來各行各業會涌現一些數一數二的平臺和生態公司，它其實不是一般的生態公司，它就是一間銀行，它在這個產業里面通過資本來影響這個產業、制定這個行業的規則。所以未來的銀行業也會發生很大的變化，傳統行業的互聯網化這個機會非常大。

　　服裝行業有什么問題?特別是品牌企業，他要去做服裝的設計，然后把訂單發到我們的服裝制造廠，服裝制造企業六個月、七個月把服裝生產出來，然后通過品牌企業再推向各個服裝店，不管是網店還是線下的實體店，這個時候我們發現50%的服裝賣不出去。所以我們成立了一家合資企業，把制造企業拉進來，把制造能力變成這個平臺的制造資源池，把設計師拉進來，變成一個服裝的超市，然后把服裝的零售店拉進來，讓他們在這個超市里選擇他們要賣的服裝進貨。我們優化產能，讓訂單從下單到拿到貨只有兩周的時間。當然我們選擇了一個比較全面的品類，而且把工廠進行分類，以前這個工廠是什么都制造，現在一個工廠就專門做一件事情，把它模塊化，把它變成一個共同生產的模式，通過系統調度和指揮，變成智能制造。我們成立了一個大的公司之后要解決利益分配問題，就是銷售的利潤，前端給他30%，工廠45%，設計師得多少等等，我們會做一個利益分配，工廠會承擔庫存，因為賣不出去資金是回不來的，所以大家就研究市場。在服裝產業里，其實可以干互聯網+，而且可以干得很優美，因為我們對這個行業，聯合了一些品牌、制造企業、零售店，我們干的事情是跟他們互補的，是進了一個差異化的市場。所以我們回頭去看，傳統產業互聯網+機會是巨大的。我希望通過這兩個例子給大家一些啟發。

　　講互聯網+，我感覺每個人都有一套，都有特殊本領，而且有很多互聯網+的書，其實互聯網+是很簡單的，所以我把互聯網+這件事情也概括一下，我做了一張圖“互聯網+123”。

　　互聯網+123

　　“1”是決心，就是愿景、夢想，而且我們要一群人完成這個夢想。所以很多企業能不能干互聯網+就看企業的實際投資人。CIO是不夠的，CEO也是不夠的，因為他可能不是實際投資人，所以我跟很多傳統廠家合作就是跟實際投資人談，因為他直接決定企業未來什么樣。差不多就是三件事，一是我是誰、二是我未來到哪里去、三是我怎么到哪，但是誰能決定這三件事情?就是企業的實際控制人。所以互聯網+這件事情一定是實際投資人他有沒有這個夢想，另外他有沒有一個團隊能夠支持這個夢想。

　　“2”是兩個思維，一是業務思維。比如簽個合同，老總出差了得等他回來，這個人就是最大的瓶頸。很多部門，比如說我們按職能設置的，我要搞一個軟件，首先是要找需求，需求不出來我沒法兒搞設計，設計不出來就沒法兒搞編碼，編碼編出來又沒法兒去測試，因為測試在排期，測試的項目太多了，得按順序排。我們必須讓企業各個部門、每一個人都有用戶思維。所以我們干互聯網+本質上就是創新，創新我們只在三個維度上看，第一個維度就是用戶喜不喜歡這個東西。我認為傳統的商學院會面臨嚴重的生存問題，因為那些東西沒用?；ヂ摼W+的理論要靠我們邊干邊總結，我們要有一個新的理論出來。第一個原則是，用戶體驗。第二個就是你做這件事情成本能不能降低。第三是效率有沒有體現。這個是不容易的，得靠系統和人的結合。所以我們來看，成本和效率跟用戶有關系。當你內部成本下降的時候，你對消費者的加價就少了。體驗好了，顧客喜歡你，贏得顧客贏得市場，所以顧客是一個非常重要的發動機。

　　二是數據驅動，數據就是發動機。在互聯網+時代，數據是發動機，數據說了算。所以當劉強東他有一個idea的時候我們可以做實驗，我們可以放上去，給你1%的流量看看轉化率怎么樣，數據好再給你10%的流量，如果一直好我就認了，你這個idea很好，我們就上線，我們切到50%的流量再到100%的流量直到全部上線。如果數據比不過我們之前的版本怎么辦?放棄。我們每一個部門都可以留出三到五個指標，而這三到五個指標跟企業的三到五個指標直接關聯，而且這個數據我們看它的趨勢，也就是速度，而且我們還要看加速度，增長有多快，絕對值不是數據。我們看項目就要看它的增長，當你的企業沒有增長，其實你就死了。中國互聯網的機會特別大，京東為什么能十年一萬倍的增長，在美國不可能發生。亞馬遜每年增長20%、30%，因為美國的零售業非常發達，它的各個行業的垂直整合、橫向整合早就發生了，而且美國的信息化水平比中國至少前進10年，但是中國信息化這件事情都很初級，所以當互聯網進到各個行業的時候是直接彎道超車直接跨越，直接進入互聯網階段，所以現在大家看到確實是有非常大的機會。數據是很重要的。數據影響了我們的決策、組織結構、考核、經營。

　　“3”是三條生命線。第一條生命線就是信息系統。如果沒有信息系統等于什么都沒有，我們需要一幫技術的牛人，把系統搭上。搞技術的都不太好溝通、不太懂商業，更不懂傳統行業。而且那些人壓根兒看不起傳統產業，他們就好像自命不凡的。楊部長說的編外的機制特別好，我們通過編外這個方式給我們傳統產業把技術人才配置到位，把信息系統搭起來，因為沒有信息系統用戶這個發動機搞不出來、數據這個發動機也搞不出來。第二條生命線就是資金系統。得跟金融打通，再把資金系統實時化。第三條生命線就是物流系統。中國物流成本18%，物流成本高最終對我們整個經濟是不利的，增加了整個社會的成本，所以我們要去優化。預測是一種方式，C2B、C2M也是一種方式。回頭來看，我們要把這三個系統搭起來，這三個系統是非常關鍵的，它能支撐上面的發動機，最終實現我們的夢想。今天分享的就這么多，謝謝大家!