榮耀增長了30倍，Mate 7受到熱捧，華為手機開始收獲初步的成功，但如果現在就開始談論挑戰蘋果和三星，那還有點早。

　　“我很多時候都想放棄”，在翻閱完手機短信之后，余承東突然說。

　　就在說這句話之前的一天，也就是2014年12月15日，這位華為消費者業務的CEO還出現在榮耀品牌成立一周年慶典的現場，像個小孩一樣跑上了舞臺，介紹榮耀品牌一年來的成績。

　　在很大程度上，這也是華為確定做自主品牌中高端手機三年以來，整個華為消費者終端內部心境的寫照。

　　作為在華為公司業務模式轉型中沖在最前面的人，余承東深知自己的處境。華為消費者業務與華為其他面向企業的業務存在著太多差異，一旦出現問題，隨時都有可能成為公司內部的眾矢之的。

　　“每個領導都使用手機、都有自己的觀點。尤其我們以前做B2B生意，不需要面對媒體。但是消費者業務如果不吱聲，品牌做不起來。我們改變了過去的一些做法，流程、機制都有所不同，也造成了很多的沖突。”余承東對界面新聞記者說，他顯得有些激動。

　　余承東1993年加入華為，再過幾個月就滿22年，在華為的員工體系中，他本是一個可以退休的人。但從2011年起，他開始主導華為消費者業務從品牌、渠道、產品層面做轉型，從白牌轉型為自有品牌，從單一化的運營商渠道轉變到開放市場和電商轉變，從功能低端手機轉變到了中高端、高端智能手機。余承東的到來，讓公眾對華為這個神秘的公司有了更多直觀的認識。

　　“我現在不忍心退休。”余承東說。

　　去年下半年以來，華為Mate 7開始走進公眾的視線，受到了市場熱捧和搶貨;2013品牌獨立的榮耀，也在一年后的出貨量獲得了近30倍的增長。幾年的時間，華為自有品牌的知名度從小于3%提升到了65%，同時成為第一個進入Interbrand top100的中國大陸品牌。按照余承東說法，這幾年的發展并沒有拖集團的后腿，消費者業務在大量投資營銷和研發的前提下，已經可以開始給集團貢獻利潤。

　　“比起之前的領導，余總是個精力非常旺盛，非常執著于產品細節的領導。”李小龍說。他從2012年就從功能機團隊轉到智能機團隊，開始負責研發最早高端系列的P1和D1，Mate 7也正是由他主導開發的。

　　在等級森嚴的大公司體系中，產品經理和一個事業部的CEO往往很少有溝通，而余承東的到來打破了這一呆板的組織架構。李小龍還回憶起當時和余承東為產品設計爭執起來的場面，有時候他還是勝利的那一方。比如余承東想在Mate 7上添加黑白金外的其他顏色，最后被李小龍用產品設計的難度說服了他。

　　此前李小龍已經多次對外介紹，最初研發P1時面臨著巨大壓力。最典型的是以前做功能機，一款產品大概會運用到十幾個新器件，但做P1的時候，這個數量上升到了五六十個，很多都是過去從來沒用過的。由于當時整個團隊都根本沒有做過如此復雜的手機，對器件、研發步奏都缺乏了解，所以李小龍往往哪里有問題就沖向哪里。

　　然而在辛苦研發出了P1和D1之后，這兩款并沒有受到市場的青睞，甚至還受到了任正非的批評，“我也用了三星的手機，你們做的手機和三星一樣不好用。”任正非說。

　　但在華為內部，對此卻有不同的解讀。因為在幾年前，華為集團高層評價自家的手機還是一件罕見的事情，這句話看似批評，但其實是釋放出了集團對自有手機業務的積極信號。

　　除此以外，華為的研發體系和供應鏈支撐，也讓李小龍這個團隊在3年時間中成長起來。外界本以為最近風靡市場的Mate 7會讓李小龍的團隊費勁心思，但他卻表示，做Mate 7的壓力比P1時候小得多了。

　　在P1研發出來之后，華為終端公司也發生了一些根本變化。它扭轉了以往手機終端在以生產運營商定制機為主的時期，一切圍繞“成本”運轉的研發理念。“Mate 7實際上是給我自己設計的一款產品。”李小龍說，這款手機的成本已經不是他優先考慮的問題。

　　Mate 7設計的邏輯其實并不復雜，圍繞續航、大屏、指紋解鎖三個核心功能，其中指紋解鎖在大眾的口碑中頗受好評。許多接受采訪的華為人士都向界面新聞記者承認，起初并沒有預料到Mate 7能夠獲得大賣，所以在備貨上顯得非常保守。如今，團隊幾乎傾囊而出，幫助供應鏈的生產備貨。李小龍介紹，供應商也有自己的供應商，比如一塊屏幕生產不出來，華為團隊會咨詢是哪個部件的問題，如背光板、濾光片等，然后團隊再幫忙解決困難。甚至如果產線缺工人，華為也會協助安排。余承東甚至還自己前往供應鏈上的工廠中催貨。

　　余承東原本預計，2015年才是華為高端品牌的爆發之年，而Mate 7的起勢，讓這個時間節點提前了半年。

　　華為消費者業務的營銷副總裁邵洋有一天忽然接到一個電話，是一家奢侈品排行榜的組委會邀請他前去頒獎。邵洋問為什么邀請他，對方回答說華為Mate 7是他們所調研的資產1000萬以上人士用的最多最受歡迎的手機。

　　這家“奢侈品排行榜”的含金量還未可知，不過邵洋剛開始確實還不相信華為手機可以在這個群體中如此受歡迎。因為2012年從運營商業務部調到華為終端時，邵洋甚至還考慮是否要在手機上去掉“華為”這個名字。

　　在品牌建設初期，邵洋還專門遠赴倫敦拜訪了業內知名的Interbrand公司CEO討教是否應該保留“華為”品牌，因為在當時，“Made in China”很大程度上代表了低價和抄襲。最后這位CEO建議，華為品牌需要保留，但他強調，華為這個品牌應該展現中國作為一個世界上巨大的經濟體不同的一面，而不是低價和抄襲。

　　經過一段時間的調研，邵洋發現，在高收入階層中，有一類叫Business lounge，指精英人群，一類叫Safe and stability，指高收入穩定人群。而前者帶有一種非常強的心理特征：不喜歡跟風隨大眾，喜歡在高端階層中展現獨特的個性。邵洋覺得如果華為要做中高端手機，那么這兩類人群是很好的切入機會，因為畢竟蘋果和三星都已經太流行了。

　　今年年初，余承東也喊出了削減80%以上運營商低端機的口號，因為銷售量只能吸引眼球而不能帶來利潤，華為P6雖然在全球只賣了400多萬臺，卻是去年整個手機產品線的主要利潤貢獻來源，這也堅定了華為終端發展高端機的信心。

　　邵洋回憶起華為在做這個決定時的一個觸發事件。2013年，雖然華為手機的銷售量在不斷攀升，但NPS(用戶推介指標)卻是-24%。換句話說，在用戶當中對華為手機進行負面評價的用戶遠多于正面評價的用戶，后來經過調查分析，是大量的低端機拖累了華為整個品牌的美譽度。

　　一位華為內部人士向界面新聞記者透露，2012年華為P1手機在美國舉辦發布會時，整個團隊都焦慮會場人數問題，擔心媒體們不愿前來。但是到了2013年發布P6的時候，這個情況已經徹底改觀，在可容納500人-600人的發布會現場和會場外都擠滿了人。

　　第一件事當然是砸錢。通過旗艦產品全球首發和贊助足球賽事，華為手機成功打入了歐洲市場。幾年的時間，華為先后贊助了西班牙馬德里競技、巴黎圣日耳曼、英超阿森納、意甲AC米蘭等球隊。

　　邵洋回憶說，在西甲，皇馬贊助商是阿聯酋航空，而巴薩也擁有卡塔爾航空這類高端的贊助商，而華為只能在第二陣營當中進行謹慎的選擇。最終他們挑選了馬德里競技。在華為贊助的那個賽季，馬德里競技成為一匹黑馬，最終奪得了冠軍。這個事情不僅讓整個團隊都很振奮，也讓華為手機開始受到了許多歐洲豪門球隊的贊助邀約。

　　在不到兩年的時間里，Made in China的負面標簽開始在華為身上褪去。2014年，華為在2000元以上手機的銷售份額已經從去年的12%上升到了27%，3000元價位的Mate 7也在幾個月的時間了銷售了100多萬臺。IPPSOS的調研數據顯示，華為手機的用戶推介指標也達到了43%。

　　除了低端和利潤問題，華為終端不得不去面對的一個事實是：長期以產品經營為導向的思維已經在這個時代走不通了，現在需要的是用戶經營思維。因此在2013年底，華為開始獨立“榮耀”品牌。

　　2013年12月，余承東在宣布榮耀品牌獨立時稱，榮耀品牌就是華為終端拆分出來的一支小分隊，相當于在華為內部有了一個可以像小米一樣進行互聯網營銷的獨立品牌。“我們最終是要做成電商品牌，而不是產品品牌。”榮耀相關負責人告訴界面新聞，現在電商基本只銷售榮耀旗下的產品，但不排除未來會銷售其他品牌。

　　雖然榮耀的銷量在一年來的時間得到了大幅提升，但銷量可能并不是華為最終目的，積累互聯網營銷經驗才是華為真正想要的，這樣才能給真正賺錢的高端手機給予更多可利用的資源。

　　在Mate 7這款產品上面，榮耀的營銷經驗確實帶來了很大的幫助。邵洋介紹說，指紋解鎖是Mate 7最大的賣點，但是如何更直觀地表達這個功能困擾了營銷團隊很久。最后想到了貓爪測試，拿一個小貓的爪子來做測試，最后因為他把指紋設成貓爪，主人走到哪兒都要帶著他的貓去給手機解鎖。邵洋說，這個段子最后發酵傳播給了五千多萬人，甚至許多網友真的用貓爪去測，這款手機獲得了很好的口碑，也衍生了許多關于Mate 7指紋解鎖的段子。這種有趣的網絡營銷正是借鑒了榮耀品牌的經驗。

　　榮耀的作用還在于，能給Emotion UI帶來更多的反饋意見。由于榮耀通過互聯網直接和消費者互動，因此能夠像小米一樣，讓用戶參與到UI的反饋和設計當中，而華為終端則可以把經過優化的用戶體驗用于這些產品身上。華為Mate 7能夠得到很好的口碑，很大程度上也源于Emotion 3.0的UI良好的體驗。

　　“一方面，我們確實在官方場合指責渠道商的壓貨和抬價。但是不能否認，原價三千多的華為Mate 7被市場炒到5000多元，還是華為品牌的第一次。”有華為內部人士告訴界面新聞記者。

　　華為Mate 7在國內的熱銷很大程度上改變了華為品牌作為低端機的代名詞，但邵洋卻并不認為華為已經邁入高端。在他的眼中，高端品牌不是憑借一款產品一蹴而就的，而是一個長期積累的過程。

　　2014年是4G的元年，新一輪換機潮讓市場格局又開始出現變化。蘋果、三星的創新度逐漸匱乏，曾經的諾基亞、索尼、黑莓、HTC等公司開始加劇衰落，許多國內的手機廠商開始填補空白，華為、小米、OPPO甚至最近很瘋狂的錘子手機都在試圖進入這個陣營，尋找屬于自己定位的落腳點。

　　這個時代像極了若干年前同樣瘋狂的國產手機，那時候的夏新、波導等品牌出貨量和品牌知名度絲毫不亞于現在的國產廠商，但卻因為無節制的擴張打亂了研發和供應節奏。最后在智能機時代來臨時，因為庫存和渠道問題形成了惡性循環，企業也瞬間崩塌。

　　“華為希望每一步都走得穩健，賺錢不意味著擴張，而是反哺專利、研發、品牌等基礎建設。”邵洋說。

　　一些國內廠商因為基礎建設缺失帶來的弊端已經在海外市場初現端倪。小米因為專利問題在印度市場遭遇了愛立信的攔截，一加手機也因為第三方系統的獨立性被印度當地品牌起訴。華為憑借早年的專利技術積累，在通信行業擁有先天優勢。根據臺灣實驗研究院數據顯示，華為在4G關鍵技術上擁有603件專利，這個數字足以讓華為與高通和三星這樣的巨頭相制衡。

　　現在看起來，華為在通信行業積累的供應鏈和研發實力，確實為這家公司在自有品牌的手機業務拓展方面提供了先機，在尋找到了更好的產品定位和營銷方法之后，華為的目標將不止于國內的廠商，而是三星和蘋果。

　　但這也意味著一條更兇險的道路，因為即便供應鏈強大、反應快速、廣告曾經鋪天蓋地的三星手機，也在兩年間快速滑落，而華為能不能解決曾經出現在三星身上的問題，現在還不得而知。

　　“短期的營銷可以有短期的增長，長期的積累能夠走得更遠，華為希望的路徑是后者。”余承東說。