吳長江兄與雷士照明的糾結，是中國商界的熱門話題。如今吳長江在董事會投票中徹底出局，他眼睜睜地看見親自一手創辦的雷士照明拋棄了自己，于商業故事有了句號，于企業家與企業的關系的思考與實踐卻才剛剛開始…

　　您只尊重自己就失去了需要各方利益者團結一致的公司。筆者與吳長江第一次認識在深圳五洲賓館的一次高級論壇上，我們兩個人都是演講嘉賓并需要共同出席壓軸項目《嘉賓對話》，因此百忙之中的我們老老實實地渡過4小時。吳長江的發言引起我的關注：他談到股權融資與股東構成時，他談到如何與股東博弈時絲毫對股東沒有感恩之意，并時常地表露出鄙夷，尤其是他談到現場一位中國投資大佬與他的合作時伸出一只小拇指，并說到“他只是我的一位小股東”，令中國頂級峰會嘉賓們非常尷尬。這位大佬大氣地說“與吳總合作，我們只能派出一名經理級的人負責”。

　　多年與高增長公司打交到，也經常與各類個性的創業家交往很深，在為他們解決問題過程中也學習、研究非常深入：創業家非常珍惜每一個給公司出過一分錢、一份力、一個單的各類利益相關者，只要他們熱愛公司即使反對自己的人也合作著，無論自己多么不開心、多么委屈、多么不適，他們都忍讓。在處理利益相關者的任何問題時，高增長公司的老板都異常謹慎。有一位客戶他能清晰地記住每一個利益相關者提出的要求和自己的承諾。只有這樣的話，創業家才團結住每一個力量與企業渡過一個又一個難關，才感染者每一個力量都為企業利益與共同利益做出讓步與犧牲。但吳長江兄卻在公開場合如此對待小股東，讓我驚訝于雷士照明今天的成就。

　　深港商界歷來精彩紛呈，唯我獨尊、傲視伙伴的人只有四位名人：搞垮TCL手機與長虹手機的萬明堅、雷士照明吳長江、創維早期二號人物陸性總、前微軟中國總裁吳士宏，對客戶、股東、同事、供應商都做出了災難性傷害。如此秉性，無論吳長江說自己如何熱愛公司、如何有本事創立雷士、如何了解公司…我都不信，因為一個不愿意為所創立的公司委屈自己的老板，他不配做企業的父親。

　　您只利用資源推動了銷售與生產財富并沒有創立一家公司可持續發展所需的經營職能和管理架構。我與吳長江第二次交往是在中國CEO論壇上，我是首席知識官，他也是演講嘉賓并分享雷士照明的公司經驗。可以說30分鐘的分享，他坐在我身邊問我“雷士照明管理如何?”，我微微笑不做答。在貴賓室休息期間，他又追問我，我告訴他“雷士照明還是個自行車，離奧拓汽車還很遠”。

　　在高增長公司咨詢領域有個模型：老板手工操作階段是自行車，老板指揮到每個角落，老板動則車動的自行車模式;隨著企業增長，老板必然締造獨立運行的銷售職能體系、供應鏈職能體系，而老板自己調控人力資源與財務體系，這就是四個輪子+沙發+雨傘的奧拓，但也是進步，老板動則更好老板不動企業也能做的奧拓模式;而企業再增長到奧迪模式，則建立開發新產品的研發職能體系、新產品導入體系、新產品上市模式，并且建立與研產銷匹配的財務、HR、合規三大體系，企業有故障自行都能解決，企業家只負責找路、找司機、找油;像華為這類企業是高鐵模式，自行建立了發展軌道與車輛群，也擁有買票、治安等依存生活但獨立的生態環境，這個階段企業家只關注在哪建軌道、如何把汽車、飛機、輪船的客戶來到高鐵領域來;讓GE與IBM世界級選手是飛機模式，隨時隨地更換股東這些主人，更別說機長與空姐了，聘任的老板負責變革各大系統進入新產業航道、依據客戶需求開發新服務，也會找到稻盛和夫這樣的日航負責人解決盈利問題，解決問題完畢把它趕走就再找別人，具體業務都有專業公司完成。自行車時代是其他人都是奴才的老板制，奧拓時代是能人合作的人合制，高鐵時代是多種資源多種契約的資合制，飛機時代是全社會資源拉動的企合制!對應的管理體系也是少數人的利益化分享、基于制度的市場化治理、基于目標的系統化經營、基于未來的正軌化控制。

　　雷士照明后來多次互揭家短的矛盾，吳長江能夠與經銷商趕走二股東、任意轉移利益、單方搬遷總部到重慶…都充分表明雷士照明就處于自行車時代。

　　吳長江不是個體，而是一個群體，也是中國經濟與管理屆必須搞明白、解決掉、制度化的一個問題。

　　史玉柱第一次失手于巨人集團，是中國企業忽視管理缺乏管理的警鐘，讓中國企業群體建立戰略管理引導航向、建立組織架構強筋健骨、培育企業文化固本筑基、設計人資體系調控人力、建立市場營銷發展客戶…建管理體系一干就是20年!而吳長江撒手雷士照明，是中國相當部分企業家對企業的創而不立的失責而缺陷創業，也是中國企業隨著步入百億、千億、萬億時代不是全球成長而是公司化治理制度改革和全球化競爭系統改造雙缺位的局部成長，更是企業從創始人移交給市場化治理所需要的沒路沒橋靠斗爭靠博弈的原始的野蠻移交…希望吳長江撒手與史玉柱失手一樣起到警鐘長鳴效果，讓中國企業為完全創業、為全球成長、為文明移交的“治公司”大戰20年，那是中國經濟與社會的福音，也是全球企業管理領域最為華美樂章。