“新的互聯網化正在改變企業間知識和信息的分享模式，也正在改變企業所處生態系統的溝通模式，它早已不是什么簡單的‘鼠標+水泥’或電子商務了。傳統的制造企業應該盡快通過各層面信息化應用塑就的精細化管理，走上互聯網化的道路，否則稍不留神可能錯過的就是生存。”這是比特網記者前不久實地探訪重慶秋田齒輪有限責任公司(以下簡稱：秋田齒輪)，并和總經理邱川海、財務總監兼CIO蔣斌面對面訪談后的最大體會。

　　制造業需要鍛造新的管理理念

　　秋田齒輪成立于1993年，一直致力于各型汽車齒輪和摩托車齒輪的研發與制造。經過短短的二十年發展，秋田齒輪的資產總額就超過了9億元人民幣、各型齒輪產銷量也均超過了1.2億件/年，成為了一家集研發、制造、銷售為一體的現代化民營企業。目前，秋田齒輪贏得了日本本田、意大利比亞喬、德國寶馬、德國博世、美國中西公司、洛陽百易和大長江集團、隆鑫、嘉陵、力帆等國內外知名客戶的青睞，是重慶乃至全國中小模數齒輪的重要生產基地，更是全球最大的專業摩托車齒輪生產企業。

　　就是這樣一個傳統的BTB專業領域的制造企業，近來也越來越多地感受到新互聯網思維下的挑戰，尤其是“眾籌”、“眾包”等新互聯網模式帶來的沖擊。總經理邱川海深有感觸地說：“新的經濟條件下，企業面對著更加激烈的市場競爭環境，互聯網模式的出現和普及，快速影響整個社會的各個行業。有人預測三到五年內，30%到50%的傳統企業，將會因為跟不上互聯網轉型而消亡。”

　　“長期以來，秋田人都是以積極的態度來應對外部市場競爭和環境變化。正如我們最早于2005年著手信息化的建設，從最開始的基礎應用逐漸滲透到企業生產每一道工序的應用，信息化已成為秋田齒輪不斷發展壯大的助推器。”

　　“當然，現在秋田也在思考如何做到，既要走向互聯網先進理念和思想又要結合自身業務實踐，借助強有力的信息化工具，把管理思想和模式有效的落地和實踐應用，完成傳統模式向互聯網轉型。”邱川海坦言，很多現有的管理學思維產生于規模化生產盛行的時代，制造業的成功也得益于這些管理模式。然而去擁抱新世界的挑戰繼而獲得持續性的成功，制造業需要重新梳理并鍛造新的管理理念。

　　解決問題、穩步推進，杜絕半搭子工程

　　“回顧過去8年，秋田齒輪整體的信息化應用主要為了解決五大行業性的管理難題”，蔣斌這樣總結。

　　他說，齒輪制造企業是配套型企業，首先，產品銷售普遍采用寄售方式，應收賬款的管理難度很大;其二，客戶一般只能給出一段時間內的確定性訂單，交貨期通常比較緊，因此配套企業需為主機廠承擔庫存風險，庫存資金占用比較大;其三，產品品種多，雖用料簡單但工藝復雜，加工工序多，生產周期長，在制品數量龐大，庫存管理難度很大;第四，產品加工過程中，對工裝、模具依賴程度比較高，工序換裝時間長，適應多品種小批量的生產難度大，所以快速響應市場靠原始的手工難度非常大;第五，影響產品質量因素多，產品廢品率較高。

　　面臨這么多管理難題，信息化到底該從何下手呢?秋田齒輪的經驗是整體規劃、分步實施，并由此避免頭疼醫頭腳疼醫腳上各種系統后的系統間集成難題。蔣斌明確表示選擇軟件公司的標準更多是務實。“首先我們必須能用得起，同時也要是國內最好的公司。嚴格意義上來講，選擇用友公司，是因為他們向秋田齒輪一樣專心專注專業。當時我們考慮上一個辦公系統，實現無紙化辦公審批流程的自動化，并在這個基礎之上，完成企業業務環節管理的系統開發。另外，還要將系統的技術管理與企業的ERP業務管理系統整合起來。”

　　秋田齒輪信息化歷程

　　秋田齒輪整體信息化應用，在技術上堅持先易后難、分步實施的原則。從信息化歷程看，2005年7月，秋田在門戶網站的協同平臺上，實現了OA辦公自動化、網上流程審批管控和二維CAD，甩圖紙甩圖板。2005年10月，秋田解決了供應鏈和財務的一體化管理，和主機廠實現了產品銷售和貨款的協同。2008年，秋田又開始著手解決齒輪行業技術管理的瓶頸，上了PDM(產品數據管理)、CAPP(計算機輔助工藝計劃)、CAM(計算機輔助制造)等系統，使所有的圖紙管理、版本管理，以及技術資料實現有效管理，更讓模具加工的工藝、設計和制造又上了一個新臺階。2012年，秋田有針對地切中生產計劃、車間管理，以及記件工資管理中的問題，并在當年6月上了ERP計劃和車間管理系統，實現生產流程的精細化管理、工序加工流轉管理和質量追溯。2013年，秋田主要進行了PDM和ERP數據的整合和數據加密，并上了商務智能分析系統，為戰略決策提供輔助支持。未來，在業務流程全面融合之后，秋田計劃建立起適合的績效評估體系。

　　一路走下來，蔣斌的最大感受是，“信息化要持續不斷地改善，它是一個夯實基礎、由點到面、逐步深化的過程。從實施的角度上，首要原則應該要能解決問題;同時，必須要穩步推進，杜絕上半搭子工程，并和實際結合，解決實際問題。總體而言，信息化難度最大之處在于梳理流程、重構各個部門的職責角色，以及基礎數據的標準化。”

　　三大特色應用筑路互聯網化

　　今天世界是被互聯網連起來的生態系統，每一家企業只不過是其中一員，必然需要利用互聯網連接員工、客戶，連接供應商，連接企業的設備、產品和物料等。

　　秋田齒輪財務總監兼CIO蔣斌

　　面對正在顛覆一切傳統行業的新互聯網浪潮，蔣斌認為，傳統企業互聯網化的問題，不能寄期望于某一天早上醒來后的靈光一現，它應該更多的得益于企業長期的信息化建設。秋田齒輪一直以來有步驟實施的信息化應用，將是下一步互聯網化的堅實基礎。尤其是通過信息化實現的設計與制造一體化、企業內外部大協同，以及各個業務層面的精細化管理，都是傳統企業面向互聯網化必須要做的功課。

　　就拿秋田齒輪與供應商之間的協同來說，建立科學的供應商庫存代管流程(VMI)是一個最具特色的應用。當時的管理難點在于：秋田齒輪公司的供應商根據秋田齒輪公司的采購計劃把材料送到秋田齒輪公司倉庫，秋田齒輪公司代為管理，所有權仍歸屬供應商。秋田齒輪公司耗用后每月根據耗用情況通知供應商開發票、掛賬。采用這種采購模式可以保證秋田齒輪公司及時的材料供應，降低秋田齒輪公司庫存資金占用。但這樣一來秋田齒輪公司需要管理清楚每類材料對應各供應商的送貨數量、消耗數量、結存數量、掛賬情況、付款情況。由于材料品種繁多、供應商繁多，在手工模式下很難管理好每種材料對應各供應商的收發存情況。而且每月與供應商對賬需要花費大量時間，容易出現扯皮影響企業效率及聲譽。

　　實施ERP 系統之后，通過用友ERP(微信：yonyouup)的“VMI管理行業插件”模塊，實現了對供應商寄存在秋田齒輪公司的庫存、秋田齒輪公司耗用的情況及結存情況的管理，通過系統的對賬表也使與供應商的對賬方便快捷了很多。

　　秋田齒輪對整個生產過程的管控，在質量成本、質量追溯方面的做法也非常典型。蔣斌介紹，當時處于松散管理狀態下的秋田齒輪，很多基礎數據不完善、不統一。各部門及各分廠對物料的編碼、名稱不統一，有些物料甚至沒有編碼。造成企業內部溝通成本高，經常出現一物多碼、一碼多物的現象，因而無法準確掌握企業各類物資真實的庫存、在制情況，影響了企業采購計劃、生產計劃、銷售計劃的準確制定。

　　利用優普 U8 系統，秋田齒輪不僅建立了科學、統一的基礎編碼體系和信息化平臺，保證編碼的唯一性;還建立了規范的基礎資料體系，物料編碼、供應商編碼、客戶編碼、BOM等資料可供各相關部門共享，為規范的信息化管理奠定了基礎。另外，也建立起多層次的BOM結構，嚴格區分了各種不同狀態的材料、半成品、成品，使得企業基礎數據清晰、明確，各部門之間的溝通效率大大提高，為企業精細化的管理打下了基礎。

　　后記

　　采訪秋田齒輪的蔣斌的一個多小時里，讓記者感受最深的是平實和務實。你很少能聽他說什么云計算、大數據等業界很熱的詞，提得最多的是他們的數據標準化、業務改造，以及與供應商、客戶、企業內部的協同。正如他自己說的“民營企業跟國有企業不一樣。我們首先考慮的就是我們需要什么、要解決什么問題。每上一塊都必須要解決具體問題，提升管理能力。在投入的時候，要考慮投入與產出，要遵行成本效益原則。”然而不能不說，正是這一點一滴累聚起來的各層面的精細化管理，正在為秋田齒輪在互聯網化時代的轉型，打下堅實的基礎。期待秋田齒輪很快能在業務梳理中得出更多新的管理思路。