昔日半導體霸主英特爾近年來積極發展晶圓代工事業（IFS），意圖搶攻芯片代工生意，但執行長基辛格（Pat Grlsinger）日前坦言，英特爾過去一直都是先進科技的提供者，對服務缺少經驗，因此下一步他想做的是，要把服務的 DNA，和創辦人葛洛夫（Andy Grove）打造的尖端科技提供者文化做結合。

事實上，葛洛夫在位期間，不只帶領公司市值從 43 億美元激增至 1976 億美元；對于英特爾企業文化的形成，也遠甚于任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風范」（Intel way），絕大部分要歸功于葛洛夫時代所奠定下的基礎。

葛洛夫文化為何深植英特爾人心，或許可以從本文感受這位傳奇 CEO。

英特爾傳奇執行長葛洛夫，從難民到創立半導體公司

「唯偏執狂得以幸存」（Only the Paranoid Survive），是英特爾創辦人之一安迪·葛洛夫（Andy Grove）的名言，一語道盡他戰戰兢兢、戒慎恐懼經營英特爾的心路歷程。

1956 年底，20 歲的猶太裔青年 Andris Grof，逃出了祖國匈牙利，抵達美國紐約。1960 年，他以第一名畢業自紐約市立大學（City College of New York）化學工程系，3 年后取得加州大學柏克萊分校（UC Berkely）的化工博士學位。

1968 年，青年才三十出頭，便和集成電路（IC）發明人羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）與知名化學家高登·摩爾（Gordon Moore）共同創立公司，名為英特爾（Intel，即 Integrated Electronics 的縮寫）。這個年輕人是編號第 3 號的員工，日后卻成為英特爾最具代表性的人物：他是安迪·葛洛夫。

從工程師學習成為領導者

化工背景出身的葛洛夫，是個不折不扣的工程師。他最初只是想追隨在快捷半導體（Fairchild Semiconductor）的上司摩爾，卻沒料到諾伊斯和摩爾對經營事業根本毫無興趣。而既然第一號和第二號員工都不想管事，責任自然落到了三號員工頭上。

然而，葛洛夫對于企業管理一無所知，用他自己的話說：「我嚇死了。我簡直噩夢連連。我應該是工程部門的主管，但我們人太少，所以就要我負責公司運營?！?/p>

然而，葛洛夫的噩夢，卻激發了意想不到的潛力，讓他成就斐然。他一路摸索、認真學習，英特爾的規模也日益擴增。最終，在 1987～1998 年擔任執行長期間，公司市值從 43 億美元激增至 1976 億美元，漲幅高達 45 倍，葛洛夫因此被評選為過去 25 年來「最具影響力的企業領導人」。

2006 年，哈佛商學院（Harvard Business School）教授李察·泰德羅（Richard Tedlow）出版葛洛夫的傳記，在泰德羅眼中，葛洛夫有著獨特的身世背景，而放眼當今商業世界，或許再也找不出與他有著相似經歷的企業執行長。

葛洛夫曾經著書詳述自己在匈牙利度過的童年和青少年時光。盡管家庭幸福，但生錯時代的葛洛夫，生命中的前 20 個年頭，可說都是在生死交關中幸存。

泰德羅在傳記中花了相當篇幅描述葛洛夫這段生命早期的歷程。他認為，深入探究葛洛夫的童年和青年時期，對于了解他在日后如何成為一名經理人非常關鍵。套用泰德羅的說法，葛洛夫在匈牙利的成長經驗，和英特爾企業文化的形塑密切相關。

鼓勵分歧，決議就全力支持

英特爾早已和葛洛夫畫上等號，而葛洛夫對于英特爾企業文化的形成，也遠甚于任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風范」（Intel way），則絕大部分要歸功于葛洛夫時代所奠定下的基礎。

在《10 倍速時代》（Only the Paranoid Survive）一書中，葛洛夫將希臘神話故事里的女預言家卡珊德拉（Cassandra），比喻為公司內部能夠迅速看出逼近的變化、并及早發出警訊的人。對于這類傳達噩耗的人，葛洛夫認為身為領導者無論如何都不該加以扼殺或壓抑。因為一旦員工因為說真話而受罰，就會心生恐懼，被迫噤聲，從而阻斷了重要的討論。

卡珊德拉是葛洛夫預防自己疏忽或犯錯的重要機制，以確保他不會「贏了自己應該要輸的爭辯」。而為了保護卡珊德拉，英特爾內部早已建立起「建設性沖突」（constructive confrontation）的文化：知識就是力量，重要的是你知道什么、能夠貢獻什么，而非你在組織里的頭銜或位階是什么；爭論時「對事不對人」，鎖定的焦點是議題，而非發出疑義或提出主張的人；而盡管起初意見分歧，但一旦做出最后決議，便要全力支持。葛洛夫也讓員工知道，向他提出自己心中的疑慮，甚至是質疑他的知識或能力，都不會招致任何負面影響。

每當論及葛洛夫的成就，最常提及的關鍵因素就是他對局勢的精準研判與敏銳觀點。泰德羅指出，葛洛夫具有一種冷靜看待問題的神奇力量，一旦遭遇困境，葛洛夫總能抽離自身，以一個局外人的角度、不帶感情地客觀審視，最終做出睿智的決策。葛洛夫對于「領導力」或「領袖魅力」其實是抱持懷疑態度的，他拒斥領導人天縱英明的說法，曾說：「我們沒人知道自己正朝哪個方向。我就不知道。」葛洛夫只是知道，身為領導人，就算目標模糊，不知自己要前往何方，也要負起專業的責任，鼓舞員工持續向前，在關鍵時刻果斷抉擇。

客觀理性，資訊是決策基礎

領導人不是神，不一定能夠立刻指出正確的道路，因此他必須傾聽不同的聲音，搜集各種資訊，以廣角、俯視和旁觀者的角度來看待局勢，「先任由渾沌主宰，再設法掌控渾沌」 （let chaos rein, then rein in chaos）。

當然，睿智如葛洛夫，在管理生涯中也犯過眾所周知的錯誤，其中尤以奔騰芯片（Pentium）浮點運算瑕疵事件最為著名。

在葛洛夫的運籌下，英特爾在 1990 年初期進行一系列「內建英特爾」（Intel Inside）的造勢，成功將英特爾打造為家喻戶曉的品牌，讓消費者印象深刻。然而，他忘了英特爾自此已經不是工業產品制造商，而是消費性產品的制造商。因此，當奔騰芯片在 1994 年出現瑕疵而引起軒然大波時，他的工程師性格蒙蔽了他的判斷力。他堅稱芯片是有瑕疵，但問題并不嚴重，「那是每 90 億次運算才會出現一次四舍五入的誤差機率」。

葛洛夫是產品導向的人，忽略了品牌是由企業和顧客共創的（co-created）。這一次，他沒辦法站在顧客的立場來看待這個世界。消費者才不管瑕疵的發生機率，他們要的是沒有瑕疵的產品。最終，葛洛夫在龐大輿論壓力下，被迫違反他的心意，承認這是一個問題，英特爾因此蒙受嚴重損失，并允諾消費者退換奔騰芯片。

勤勉嚴謹，全力自我批判

泰德羅認為，葛洛夫過人的管理技能，全憑他個人的自修得來。在扛起英特爾的營運任務之初，葛洛夫的第一個任務就是弄來一個郵政信箱，收取管理相關的訊息，一切從根本學起。而且從開始負責管理工作以來，他更是長期保持著撰寫管理日志的習慣。

「把自己的想法寫下來」在葛洛夫的自學過程里扮演著重要角色。書寫，養成了他的思考紀律；而日志，就是他的教室。他寫下了自己從工程師變成經理人后的職務內容，也記錄了從管理產品到管理人的心路歷程。

葛洛夫行事嚴謹，有時甚至近乎嚴苛，使得英特爾的氣氛宛如一只「壓力鍋」，稱不上是令人愉快的工作場合。然而，曾經有記者問過摩爾，如果英特爾少了葛洛夫會變成什么樣。摩爾的回答是，「那個地方會快樂多了，但整個規模也會小很多。」

泰德羅從葛洛夫的筆記本中發現，如果說葛洛夫對旁人很嚴厲，那么他對自己只有更嚴厲，從不吝于自我評判。誠如他在《葛洛夫給經理人的第一課》一書中所言，「經理人一天到晚在做的事，就是成為別人學習的對象?！垢鹇宸蛘J為，領導的定義有千百種，因此言教不如身教，「最好的方法就是做，還要做得讓別人看得到。」

當年 32 歲的葛洛夫，在毫無企管背景的情況下，踏上了由工程師蛻變為經理人的漫長旅程。他靠著自修，架構起他的管理觀點，并且卓有創見。

他最終讓混亂的商業世界，根據英特爾創造的市場法則來運行，使這個工程師王國，成為知識經濟時代中的重要地標，并且影響了一整個世代的工作方式。這個思考型的領導人，以他想像不到的方式，改變了這個世界的運作。