華為在未來的業務可以拆成八個部分，變成八家公司：

　　1.運營商業務，如果能深入拓展歐洲市場，甚至再撬開美國市場的話，至少還有每年500億美金的增量。要知道歐美人過去習慣網絡低覆蓋的，當你做火車在任何兩個歐洲城市間旅行的時候，都會發現，手機經常沒有網絡信號，甚至有語音網絡時卻連2G數據網絡都沒有，但隨著互聯網滲透進生活，信息交互的及時性，隨機性和連續性的特征也在逐漸改變新一代歐美年輕人的觀念與習慣，電話網絡可以低覆蓋，但互聯網信息服務卻要求時時在線，因此基礎無線網絡建設還有巨大潛力;

　　2.企業網絡業務，與華為自身擅長的運營商業務完全不同玩法，不同的商業生態和不同的財務安排，在過去十余年中，無論互聯網興盛還是泡沫破滅，CISCO可以在連續數十個季度保持財務增長的數字總是圍繞一個幾乎恒定的數值，就是因為有強大渠道資源來做財務安排;

　　3.終端業務，目前華為已經以一種新的玩兒法迅速取得市場成功，而只有完全的獨立，才可以持續的保持增長和更徹底的改造，以適合這個面向消費者的商業模式。畢竟目前，華為在公司品牌，品類品牌和產品品牌三者還是同一的，對產品進入各細分市場，特別是延伸到其他類型的終端，如手表，筆記本電腦和未來的人工智能設備等，實際上是不利的。現在出現了一個新的提議是為了節省成本，再把榮耀品牌取消，實在是外行和倒退;

　　4.芯片業務，完全獨立就可以使其產品供給全行業，擴大規模，華為在此的積累有望成長為Intel那樣的偉大公司;

　　5.跨境電商業務，華為已經在全球建立起了一個強大的運營平臺，而在這個平臺上可以拓展多種業務，根據目前國內的形勢，如果華為從事跨境電商，全球采購地方特色及精品，相對其他電商同行更有優勢，而且因為華為團隊的家屬背景的特殊條件，還可以打通國內農村市場，實現另一個很熱門的概念：農村互聯網，形成雙向采購;

　　6.國際虛擬運營商，一個全球完備的大平臺，想做什么事情都可以，電信業務在從語音為主向信息服務轉型，華為完全可以再改造已經起步的“天際通”業務，將其做成一個覆蓋全球的高速數據漫游業務，將語音定位為附屬業務，不與各運營商直接競爭其最看重的國際漫游語音業務(實際上2012年開始談天際通的前身業務在海外的落地時，阻力就是海外運營商要評估，這個業務帶來的對自身國際漫游語音收入的沖擊)。有了一個虛擬運營商的架構，在賣數據流量的同時，完全可以結合電商業務拓展鏈接全球的信息服務;

　　7.數字公司，與其在傳統電信軟件上改造系統，不如就和AT&T，沃達豐，Telefonica一起重新做完全以客戶端APP為中心的新型信息業務系統，而且不要用原有軟件公司的人。要知道一個紅軍出身的人是無法成為真正藍軍的，即便是華為歷史上最有知名度的大藍軍，其實在我們這些硅谷精神已經浸透骨血的人看來也不過是劉姥姥進了大觀園，說大觀園還不如她們村而已。正如愛因斯坦所言：你無法讓產生問題的人來解決問題;

　　8.財務及技術投資公司(投資銀行)，華為連續多年的高增長和高盈利已經積累了相當資產，而自2011年起采用的財務流程也逐漸形成了資產在全球的自由流動，完全可以成為一個不需要外部融資的投資平臺，在以上公司真正獨立后，財務公司可以對各自獨立的業務模塊的財務來做平衡，保持業務全面發展，同時對外投資，買進對未來業務有幫助的公司，獨立運營。

　　聯想和騰訊在這方面都有很多借鑒經驗，那些當初認為聯想買IBM服務器虧了的人現在看，是不是聯想買到了未來上升的一條曲線?當然在收購方面需要新的獨立的團隊，擺脫一些固有的在技術趨勢與觀念上的限制。

　　華為的業務拆分已是必不可少了嗎?是的。