探求世界級公司的真意——訪凌華科技集團董事長劉鈞
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在演講完畢后的媒體專訪上，劉鈞和他的同事——凌華中國電信網絡產品事業處總經理徐鵬，進一步向我們展示了凌華從臺灣公司到跨地域公司、再圖謀成為“真正”世界級公司的來歷和前程。
讓行業相信你
記者：凌華1995年創業，今年是十周年生日。回顧你們這十年，公司最難的階段出現在什么時候？
劉鈞：在測量、自動化、工控這些產業里，如果你不是一個很有名氣的大公司，或者不是一個歷史很悠久的公司，開始做的時候會特別辛苦。因為我們這個產業對穩定性、可靠性要求非常高，客戶不敢把自己價值上百萬、千萬的產品線交付給一個名不見經傳的小公司。所以，我們要想在這個行業站穩腳跟，就必須建立一個有信譽的、被人信賴的品牌。可是，我們剛創立的時候，一沒有歷史，二沒有一個很大的品牌在后面支持，所以我們要掙脫出來，就必須找到自己身上特別的地方，否則在市場競爭中是沒有地位的。現在看來，大部分的國內的企業，包括臺灣企業，生存都是靠價格。但是我們希望能夠找到另外一個價值點，即不要靠價格血拼，而是在技術服務上做一些別人沒有的東西，創造更高的價值。比如，我今天演講的題目是高級交換接口（ASI）技術，就是希望能夠在這個場合讓大家了解到，凌華的背景雖然在亞洲，但是我們的技術不比外國人差，完全可以追蹤最前沿的概念、技術并將之轉化為產品和服務。如果你留心，會發現今天英特爾、控創、Radisys等幾家國外大公司都是著眼于宏觀趨勢的介紹、或者是推銷自己的產品，但是凌華獨樹一幟，希望從新技術的角度引起大家的關注和興趣，從而建立凌華的形象。其實，ASI接口標準可能在2年到3年以后才會開始流行，但是我還是出于種種考慮選了這個比較未來性的題目，而且就由我這個公司的董事長親自上臺來講。
記者：祝賀你達到了目的。
劉鈞：謝謝。而且還有另外一個目的：我的部下看到老板這么勤力的上臺做演講，他們會感覺到壓力，會更加努力的學習一些行業里最新的技術和概念。
記者：不過，公平的說，國外尤其是美國在計算機、通信領域處于無可爭議的領先地位。凌華要樹立自己技術強勢的地位，也不得不更多借用外力讓客戶來相信你。據我所知，你們從摩托羅拉公司挖來了ATCA 3.0標準的建立者Jeff做你們的首席技術官。這個辦法管用嗎？順著這個話題，您也可以進一步談談凌華的國際化策略。
劉鈞：我發現很多國內企業都比較迷信從國外來的人，國外來的東西。有時候只要看到是個高鼻子、藍眼睛的老外來介紹產品，就會覺得它的技術比較先進、就會心甘情愿多付給人家20％、30％的錢。凌華希望破除這樣的迷信。至于Jeff的問題，其實我們公司不只他一個老外。你可以在凌華的全球分支機構看到美國人、瑞典人、英國人和印度人，我們做的生意基本都是國際化的生意。您提到我們的首席技術官Jeff以前在摩托羅拉工作，我認識他的時候大概在1997年左右，那時候按我的身份是很難見到他的，通常要花很多精力才能跟他談個5到10分鐘時間，然后就被禮貌地趕出來了。但后來我們的生意做起來了，就有了一些溝通，可以談一些事情。在2000--2001年的時候，他意識到以計算機為平臺的通信、網絡設備制造基地一定是在亞洲，而不是在任何其他的地方。美國人以前特別驕傲，認為只有IBM的電腦、摩托羅拉的手機才是全世界最好的。這個觀念正在被中國人慢慢打消，其實現在中國大陸、臺灣設計、制造出來的東西一點不比他們差。當然，總體而言，我們和美國的差距還需要一段時間才能完全趕上，但是Jeff看到了這個轉移的趨勢。而且Jeff也明白，他如果在亞洲的公司工作，他的價值會更加完美的體現出來。
記者：Jeff算是你們公司的超級明星，網站上放的都是他的照片，不是你的照片。這是您故意采用的一個策略嗎？
劉鈞：也不算故意，而是只能這樣處理。畢竟，我們公司成立的時間不長，建立專業聲譽還要花很多的精力。我們拜訪客戶，不是說今天談完別人就信了，而要拿出一點證據。JEFF正好在ATCA3.0里面扮演主席的角色，他來召集所有的人開會，指定規格，他說的話比我說的話要有分量的多。實際來看，這樣的安排也給我們帶來了一些還不錯的生意。不過，如果深挖這個話題的話，還是說明一個企業必須能夠加入世界性標準的制定過程中去，才能真正贏得行業的聲譽。在PXI標準委員會里面，我們是亞洲唯一一個能夠在這個委員會里投票、有否決權的會員。而這個權力必須要等到公司的實力到達一個程度以后，業內認可才能授予給你的。這個委員會里頭99.9%都是歐美國家，凌華能夠以一個中國背景的公司進入到這里面去，我感到很自豪。
讓對手尊重你
讓劉鈞高興的是，從去年開始，凌華在和客戶談生意的時候，已經被“奉若上賓”了。他不需要再和客戶解釋自己是誰，能做什么，而只是告訴客戶，為什么不選歐美大牌，而選凌華。
記者：這樣的變化意味著別人逐漸從相信凌華到尊重凌華。你一定感覺非常有成就感。
劉鈞：當然。打基礎是很難的，接下來的日子就好過多了。一些重要客戶開始把我們跟歐美公司相提并論，而不是定位在和其他臺灣同行一起的圈子里面比較。這個我們覺得很高興。說老實話，我們對產業的了解度、對技術趨勢把握的準確度以及產品的品質上面，跟歐美國家的產品其實還是有一點距離的，但是這個距離已經非常接近了。對凌華來說，這個差距來自于時間：人家已經在這個產業上做了20、30年，不斷在跟大客戶做互動，自己再做完善，而我們才幾年的時間就要做一個“超英趕美”式的努力，而且還不能用“大躍進”的方法。
你知道，做科技產品必須要超越一個技術和信任的鴻溝，當這個鴻溝跨過去了之后，現在凌華已經基本越過了這樣一個鴻溝，下面就要緊緊抓住我們的機會點。機會點在什么地方呢？第一，我們是一個亞洲背景的公司，在臺灣、大陸都有根據地，所以我們在成本控制上比歐洲國家更有優勢。第二，中國已經成為電信設備、網絡設備最重要的使用基地和生產基地，而我們相比歐美廠商更加貼近客戶，知道他們要的是什么。我們已經比任何一家競爭對手都在人才和公司架構方面有難以逾越的優勢。在我看來，歐美的廠商在過去的10年機會多多，因為主要的行業客戶都在歐美，但未來10年就是像凌華這樣中國、亞洲廠商的機會。因為華為、中興，甚至一些二線廠商都慢慢起來了，他們的產品外銷到東南亞、外銷到第三世界國家，他們要的設備、控制器、電腦和通訊平臺等等，都將出自我們之手。這就是凌華下一個十年發展的絕佳機會。
記者：您剛才比較了一下和歐美廠商競爭的情況，我想知道凌華跟研華、威達等同行的臺灣廠商比較的話，又有哪些競爭優勢？凌華準備用哪些手法阻止競爭對手的趕超？
劉鈞：我從來沒有說過要不被人家超過，實際上，我們還在一直追趕人家。但有一點，一旦我們掌握住機會，我們就不會放手，而是要借機不斷往上拓展。凌華的核心管理層有一個共同的特質：上進而且好學。凌華科技應該沒有比我職位更高的人了，我可以找到20個人上臺去幫我做今天的演講，但是連我自己都愿意花心思把技術搞清楚，這就表現出了公司對這件事的執著。只有每個人都愿意朝著新的方向不斷學習、用新的思路刺激團隊，公司才會永葆活力。對于來自臺灣的競爭對手，無論研華還是其他廠商，我們都把他們當作一個很重要的參考指標，但他們不是我們要學習仿效的對象，我們觀察他們，分析他們，但我們絕對不用學習他們——我們需要學習層次更高的、更具遠見的對象。
記者：比如今天參會的Intel和控創？你們已經開始聯合在一起做一些標準的研究和推廣。
劉鈞：是的。我想強調的是，和國際大廠商合作并不是一件容易的事情。實際上，沒有競爭，就沒有合作。當他們覺得你不值得重視的時候，合作是一個非常可笑的奢望。只有當他們覺得你逐漸強大起來，并且有可能更加強大的時候，他們才會考慮和你合作，同時又會有點猶豫，怕合作是不是會讓你長得更快。
讓員工的心貼緊你
記者：據我所知，凌華正在打破公司原有的、按照地區劃分的建制，而是按照垂直事業部的方式進行重新架構。這樣大的動作是否在公司內部引起不少人事、財務方面的麻煩？
劉鈞：公司的一個重要目標就是要盈利，這次調整的目的就是讓業務做得更大。我們進入中國大陸市場的時候，首先按照區域劃分了北京、上海、深圳三個主要市場，主要業務就是賣器件、板卡。當我們開始做了3年以后，發覺如果我們繼續停留賣板卡、或者繼續按照區域來做服務的話，客戶的需求就越來越無法滿足了。因為客戶的市場正逐漸從區域變成全國的，可能研發在北京，采購在深圳，然后銷售在全國各地，甚至世界各地。這樣一來，他對我們要求的服務起碼是全國性的，而不是凌華以往那樣，北京分公司不能管上海分公司地盤的事情。如果我們的組織架構不能跟著客戶的需求改變，我們的業務就不能往上走。另外一個變化是，從前客戶只是買一個板卡、電源、背板等，自己回去做整合。但是現在，客戶不愿意這樣費事了，他們會告訴我們，實施環境的溫度是多少的，要求機器多快的速度、怎樣的外觀規格等等，然后要求我們幫他們做好整套的方案。如果我們能做到，就可以做生意，做不到，生意就跑到別人那里去。所以我們必須有這樣一個調整。當然，做調整過程中，我們對客戶所在的行業、規模、信譽也有選擇，因為只有這樣，凌華才能保證給客戶一流的服務，真正做到以客戶為中心。對于因為種種原因無法成為凌華直接服務的那些客戶，我們找到一些合作伙伴做我們的經銷商，由這些經銷商來為他們提供服務。這也是今年凌華公司戰略調整的一大內容。
記者：員工對此調整有無抵觸情緒？畢竟，這會打破很多人原來的既得利益。
劉鈞：我不否認員工會受到調整的影響。但是這個調整不是我們愿意不愿意的問題，而是我們必須跟隨客戶而變的問題。所以，凌華的員工正在以積極的態度適應變化——實際上，因為很多人都在市場一線，所以他們比我更清楚的意識到變化的必要，于是早在調整開始之前，就已經有了這樣的心理準備。我們剛剛做完一個三年的計劃，2008年凌華科技在中國大陸市場上的銷售業績要達到4億人民幣。當公司做到這個目標的時候，凌華科技會真正成為一個世界級的公司：我不是說把東西賣到國外就是世界級公司了，而是那時候員工的福利待遇能夠達到世界級公司的水平，凌華的員工可以跟IBM、HP、Intel的員工抗衡。他們認同公司發展的方向。
記者：這是我聽到的最振奮人心的關于世界級公司的定義：員工的收入和待遇向跨國巨頭看齊。
劉鈞：道理很簡單，這樣的待遇背后代表的是公司的能力，能力代表的是我們在業界成為真正的領導。
讓新興的市場指引你
記者：我想知道，經過凌華公司的建制調整之后，哪些行業成為你們的重點主攻目標？
劉鈞：我們重點關注四個產業，它們代表凌華在中國最重要的四個機會。第一個是軍工、航天、國防行業。和全球大多數國家相比，中國政府在這些領域的投資堪稱耗資巨大。中國剛剛發射了神舟六號，神七也在籌劃之中；中國是全世界武器輸出第二大國；而在政府方面，有很多涉及國防安全的基礎建設需要我們這樣的廠商提供部件和設備。粗略估算，這個領域的業務成長超過每年50％。實際上，凌華科技剛剛從別國的軍工部門接了一個CompactPCI方面的、價值5000萬人民幣的訂單。最近從國內有一個單子也有一個類似的600萬人民幣的訂單，雖然數值不大，但是你可以看到這是個很有潛力的領域。
第二個就是網絡通訊平臺。全世界最大的無線網絡平臺的使用跟制造基地就是在中國。你知道，華為在很多國家都接到訂單。那么華為實在做不過來的時候，有些東西就會給我們做。另外，一些國內二線電信設備廠商也在走出國門，他們不可能什么都自己做，那么我們就又有了機會。我們做CompactPCI的時候，還沒有人知道凌華，但是做ATCA的時候，已經跟Intel一起做這個事情了，所以我們絕對有很大的機會。
第三個產業是凌華最核心的產業——電子制造設備。中國是全世界最大的電子產業制造工廠。產品生產出來緊接著就是測試和驗證，誰在測試和驗證上能夠用最便宜的、速度最快、技術最好的設備，誰產出來的東西就又好又便宜。而這都是凌華科技現有的強項。
第四個產業是交通能源。隨著經濟發展和社會進步，迅捷、高效的交通系統已成為社會經濟發展的有力保障，電力、石油、化工等能源支柱產業也迎來更為廣大的發展空間。目前凌華已經擁有很多能夠應用在這些行業的產品，接下來要針對行業特點開發出更多貼合行業應用的產品和方案，深入行業，成為這些領域的產業專業品牌。
這四大產業都是我們認為可以馬上成長起來的。比如，2006年的目標就是凌華科技在未來3年做300個大客戶，也就是交易額在100萬～300萬之間的客戶。你可以算算，300乘以100萬就是3億，然后剩下的一個億交給凌華經銷商來做，如果這個如意算盤打得響的話，我們2008年在中國實現4個億的銷售易如反掌。不過，說是4個億，我當然期待著超越這個數字更多。
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