西門子手機遭跟隨者困局 3G未明考驗戰略
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永別了，西門子手機！2005年6月8日下午4時，明基成功入主西門子手機，讓這個曾經在全球手機市場上叱咤風云的手機巨人無奈地向市場揮手告別！
憶當年，西門子手機在全球市場上穩坐探花的寶座，僅落后于諾基亞和摩托羅拉。可如今，西門子卻沒有跟上市場發展的腳步，讓一家來自中國臺灣的企業——明基，導演出“蛇吞象”的大戲！
窺一斑可以觀全豹。也許，通過探討西門子手機在中國市場的失敗，可以看出西門子這家百年老店落魄的真正原因還是人的因素在起作用。
經歷裁員和放棄手機這根“雞肋”后，西門子實施戰略轉移，將重點放到了3G業務上，但在中國3G不明朗的形勢下，西門子的這一策略能否獲得成功？
西門子裁員誘發地震
西門子手機轉手給明基后，如何安置手機部員工成為架在西門子高層頭上的一把利刃。西門子會處理好這一事情嗎？答案是否定的！
2005年6月29日中午，西門子中國公司總部所在的望京大廈，數十名西門子員工頂著炎炎烈日，在樓外集體靜坐。《IT時代周刊》記者在現場看到，人行道上的樹干上，懸掛著一排白底黑字，赫然書寫著“要求與德國員工同等待遇”、“還西門子中國員工尊嚴”、“強烈抗議西門子粗暴裁員”標語的橫幅，宣泄著中國員工對西門子裁員涉嫌國別歧視和待遇不公的嚴重不滿。
在西門子員工抗議現場，《IT時代周刊》記者現場采訪了幾位西門子員工。詢問起此次裁員事件，這些員工都顯得義憤填膺。他們告訴《IT時代周刊》，在西門子宣布將手機業務賣給明基的當天，員工就收到了這樣一封內部郵件，郵件的標題是“西門子手機業務可持續性解決方案”。郵件中稱“目前的西門子手機業務部管理團隊將在明基的新部門中扮演重要角色，對于手機業務部的員工而言，我們相信這一新的解決方案將為手機業務在消費類市場中帶來很好的發展前景，我們很高興能夠找到這樣一個良好的、長期的解決方案……這將幫助員工們確保就業并為職業發展創造良好的機遇”。
但事態的發展卻不是這樣的！不久，西門子中國手機部門負責銷售、市場、售后的一批員工就遭受裁員。
西門子在職員工告訴《IT時代周刊》，有關裁員前后的事情，“我們不比媒體知道得更多，”情況也確實如媒體描述的一樣，發生得非常迅速——秘密核算賠償、下發裁員通知、簽字、上交材料和SIM卡、走人、領導層給各部門車輪一樣開會以穩定軍心……這位員工還告訴本刊記者，裁員主要針對的是銷售和市場人員，對于手機研發以及測試等核心部門的員工，西門子和明基的負責人非常鼓勵他們留下來。
據悉，這次裁員之后，西門子手機北方區最終只保留了3位員工做善后工作。至此，西門子手機部門在中國的150多名正式銷售人員最后僅留下廣州10多名和上海、北京各3名員工，其余全部被裁。
西門子在職員工告訴本刊記者，沒有被裁的員工情緒非常不穩定，都不希望自己被換到一個自己不適應的工作環境中工作。
不管怎么說，西門子在此次裁員事件中，扮演了一個不光彩的角色，百年老店的形象也因此蒙上了一層陰影。
行業跟隨者的“創新困局”
作為手機市場上的巨頭，曾占市場銷量10%的德國西門子手機，緣何在市場上節節收縮，到底是出于什么樣的原因？
一位曾在西門子德國總部工作過的王笑(化名)給出了部分答案。他在接受《IT時代周刊》記者采訪時說，西門子在中國的失敗，關鍵原因在于西門子通訊沒能成為業內創新的領導者，只是諾基亞、摩托羅拉的一個跟隨者。“就好像邯鄲學步。”王笑說，“就沖這一點，西門子手機不可能做大！”
事實證明西門子通訊并不像它口號里提的那樣成為“革新者(Innovator)”和“領導者”。西門子通訊(中國)公司的副總裁王偉國在接受媒體采訪時就說過，西門子只是市場上的Slow Follower——“緩慢跟隨者”，不僅僅是“跟隨者”，而且行動緩慢。
亦步亦趨的跟隨者角色，導致與諾基亞、摩托羅拉等市場領先者的差距越來越大，直至被后起之秀三星超過。
實際上，西門子在早期的市場表現是可圈可點的。翻開西門子中國大事記，就會發現西門子當時推出的S4手機，1997年發布的世界上第一部帶有彩色顯示屏的GSM移動電話S1088……都曾搏得消費者的歡迎。
遺憾的是，西門子通訊在其后的市場上，表現越來越差。“可拍照手機、3G手機”等一個個機會都被西門子放過，處處比競爭者慢一拍。
嚴謹到有些古板的德國人，顯然也意識到必須有所改變，才能在競爭白熱化的市場中分得一杯羹，于是開始嘗試向“前衛”、“時尚”轉型，將自身手機產品從功能導向突然逆轉到時尚鋒頭。2003年推出帶有化妝鏡等花哨功能的Xelibri系列手機，試圖以所謂個性化設計討得消費者歡心。然而，在手機設計日益強調輕薄化、娛樂化、智能化的市場中，僅憑這些花拳繡腿，就把價位定在2000到3500元是不合理的，Xelibri系列手機因為黑白屏、功能貧乏、沒有質感，成為眾多時尚人士眼里的“雞肋”。在一年后因為其窘迫的銷量被宣布停產，成為“一次失敗的時尚演習”。從此，西門子又退回了老路，重新祭起“穩重、可靠”的大旗，雖然變得謹慎了，但卻邁入了尷尬的“創新困境”。
屋漏偏逢連夜雨，西門子產品最引以為豪的質量，也在SL55這款滑蓋產品的陰溝里翻船。這本是一款西門子寄予厚望，贏過許多大獎的設計，但在產品推出后不久，公司總部實驗室意外發現，該手機傳話聲音過響，可能損害用戶聽力。在中國市場刻意隱瞞，沒有按照當時技術部門建議召回該產品的西門子，最終紙包不住火，被中國媒體將此事捅了出來，不得不花費數百萬美元為中國消費者免費升級軟件，不僅嚴重影響利潤，還往自己的金子招牌上抹了黑。
權力交迭影響決策
西門子手機兵敗中國，說到底還是人的因素。特別是西門子手機部門近兩年來管理結構和高層人員的頻繁變動，直接導致了手機業務沒有清晰的發展思路和穩定的策略。
這才是西門子失敗的最大原因。
2002年7月，為了凸現中國市場的作用，西門子將亞太區總部從香港遷到上海陸家嘴，同時任命原諾基亞中國市場總監任偉光為西門子亞太區高級副總裁，負責中國、印度、日本、韓國以及澳大利亞等地的銷售工作。
《IT時代周刊》記者采訪中發現，西門子亞太區總部下沉的做法在事實上掣肘了中國區的正常指揮。1999年從飛利浦通信挖過來的時任上海西門子移動通信有限公司的高級副總裁沈淦英，在2001年的任期上創下西門子手機在中國13%占有率的歷史記錄，立下赫赫戰功的他卻被迫與別人分享戰果。更尷尬的是，沈淦英和任偉光是香港中文大學的同學，來西門子之前，任偉光的職務明顯要低于沈淦英，然而多年的老同學突然成功完成三級跳，成為自己的頂頭上司，沈淦英顯然不能接受，在任偉光到任后數月，沈選擇了離職。
西門子又走出了一招敗棋。摩根大通的分析師Mark Davies在接受《IT時代周刊》記者采訪時說，這是德國人急于求成所出的昏招，結果欲速則不達。當時中國市場無論從規模結構、人員配置以及各類配套環境上，都不適合西門子設立亞太區。
事實是最好的證明。2004年2月，西門子宣布重新采取大中華區的結構，中國內地和香港、臺灣市場成為大中華區；在中國以外的十幾個東南亞國家另外成立東南亞區。重組后，原亞太區副總裁任偉光又變成了大中華區副總裁。結果在新人事調整生效后2個月，任偉光也選擇了離職，隨后出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區個人通訊事業部中國移動業務部總經理。
這一次改制又以失敗而告終！究其原因，在于西門子特有的“雙頭制”權力結構和嚴格的財務審批，使西門子在以速度取勝的大眾消費市場上落后于競爭對手。《IT時代周刊》記者采訪中獲悉，西門子所有業務部門中都設立了兩個最高領導，一個是商務總裁，負責實施市場、銷售、產品等外部策略；另一個是財務總裁，負責財務風險控制，直接向德國總部匯報。財務總裁都由德國人擔任，不受當地CEO控制。
這種事事都要經過兩人同意的管理設置，很大程度上制約了西門子的決策效率，在瞬息萬變的市場上要做出及時反應根本不可能。
事例是最好的證明。2004年，西門子銷售人員曾提出方案，針對海爾手機的促銷活動，決定采取措施還以顏色，預算超過50萬元。但方案提交后，卻被并不熟悉市場業務的財務總裁以“難以看到真正的市場效果”為由否認了該方案。而此時，海爾成功的促銷活動已結束了好幾天。
在這樣的高層管理下，西門子手機業務在中國市場上的失敗還新鮮嗎？
中國3G不明
3G戰略能否成功存疑
西門子出售手機，目的在于卸掉包袱，輕裝上陣，謀求中國3G這塊蛋糕。
2005年6月28日，上海西門子信息通訊移動集團網絡部總經理高巖在接受《IT時代周刊》記者采訪時說，西門子移動正在努力成為中國3G移動通訊領域的領導者，在今后的3G市場中，西門子希望至少占據市場第3的位置。
高巖告訴本刊記者，上海西門子不但不會被售賣，反而會擴大上海工廠的生產量。考慮到上海西門子移動通信公司是西門子與上廣電等3家中方股東合資建立的公司，西門子必須顧及股東的利益。在未來3年內，上海西門子手機生產線將不會受收購的影響。
與高巖這番話相輔相成的是西門子通信集團移動網絡全球總裁卡澤力的聲明。他向本刊記者透露，西門子將在杭州正式成立西門子軟件研發中心，主要面向未來3G網絡的應用和發展。西門子計劃為該中心投資約3億元人民幣，未來3年內開發人員計劃達到200人。西門子在北京、上海、南京已有軟件研發中心，此次投建的是第4個研發中心。
西門子的3G戰略在中國3G形勢不明的情況下，會獲得成功嗎？
“中國還沒有看準3G怎么走，中國到底有沒有這個需要還不清楚。”GSM協會前中國區總裁雷鳴在接受《IT時代周刊》記者采訪時說，“中國3G現在的形勢很微妙，西門子的3G戰略轉型能否取得成功還難說。”
我國的電信消費結構與發達國家不同，目前的數據通信收入僅占整個電信業務收入的5.4%，而且中國的人均GDP只有1000美元，西歐、北美、韓國、日本等國家的人均GDP都高出中國，很難想象人均GDP這么低的國家，對移動多媒體等3G業務需求能有多大。
信息產業部電信研究院政策研究所所長陳金橋在接受《IT時代周刊》采訪時說，3G不過是移動通信中的一個階段，是有生命周期的。特別是在現有3種技術標準共存競爭的形勢下，很難讓政府部門下決心上那一套標準。
特別是在全球3G網絡整體并不成熟的狀況下，中國3G的發展更是存在疑問。陳金橋告訴本刊記者，中國3G的成熟取決于多種條件，包括漫游性、計算的穩定性、市場的成長、業務類型的多元化以及服務客戶的保障。在歐美市場，3G網絡布局已達18年以上，但是盈虧平衡始終沒有達到預期；日韓有3G應用，是因為他們在2G時對數據移動要求較高，而中國在這方面仍處于弱勢。
現在，雖然西門子憑借在WCDMA和TD-SCDMA兩個3G標準上的優勢獲得了一些運營商的認可，在中國3G前夜取得了一份較好的市場收入。但是在中國3G前景整體不明的情況下，西門子貿然實施3G戰略，仍極有可能導致失敗。
北京郵電大學經濟管理學院博導曾劍秋教授在接受《IT時代周刊》采訪時說，西門子丟棄手機業務，目的是為了提升企業的競爭力，剝離一些處于非盈利的非核心業務，是一種有意識、有目的的戰略撤退。
但愿丟掉手機這個沉重的包袱后，西門子在奔赴3G時不再坎坷。
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