一步跨入世界級手機制造巨頭的李坤耀，如何在2年內創造扭虧為盈的奇跡呢

6月18日，李焜耀在蘇州作短暫歇腳后旋即趕往德國，與西門子總部就手機收購進行后續談判。在這場跨國收購的時間表中，已經進入了掃尾階段。但是對于李焜耀而言，如何在24個月內讓西門子手機扭虧為盈，這個從未遇到過的難題，才剛剛在他面前打開大門。

　　2004年，明基電通整體銷售額達到50多億美元，比2003年增長了50%。但是這個令業內嫉妒的加速器目前已經背上了一個大包袱，2004年西門子手機的收入幾乎與明基電通的50億美元相當，但是虧損額超過5億歐元，這種虧損一直延續到今年二季度，而且沒有任何回暖的跡象。

　　面對業界能否扭虧為盈的質疑，李坤耀給出了2年的答案。在明基，喜歡“創造一點點歷史”的李焜耀曾經屢出奇招，但是這一次，他還能成功嗎？

　　“曲線逼近”戰略

　　明基在手機上起步不晚，但收獲卻遲。 

　　1993年，當時的明基還是專注于電腦外設，李琨耀就作出了大膽的判斷：做電腦外設不是可持久方向，手機以及通信業務才是未來的趨勢。

　　在李琨耀看來，理由很簡單，“花同樣的時間做一個成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時間去做比鼠標更有意義的事情。”正是這樣的一種信念，李琨耀放棄了本來可以順理成章的產品線延伸之路——在做鍵盤成功的基礎上涉足制造鼠標。

　　看著當時商務人士用的磚頭般大小的“大哥大”，李焜耀發現了什么是“更有意義的事”——進軍手機業務。技術出身的他對此非常堅決，“要想在一個行業里有話語權，一定要掌握其核心技術。”

　　那到底應該進入核心技術的那一端呢？

　　經過一段時間的考察，李琨耀終于摸清楚了手機核心技術的全貌：芯片和關鍵零組件處于最上端，中端則是系統整合和軟件開發。“直接做上端根本沒有客戶，而且進入門檻高。”再三考慮之下，李焜耀還是把臺灣企業所習慣的中端技術作為切入點。

　　然而，反觀當時臺灣的手機行業，無論是技術、產業配套還是人才方面，基本上都處于產業的起步階段。

　　為此，李焜耀采取了曲線逼近的路徑。

　　明基首先找了一個產品作為過渡。李焜耀發現傳真機是橫跨電腦外設和通訊領域的最佳產品。恰巧當時臺灣有個制造傳真機的小企業瀕臨倒閉，他毫不猶豫讓明基把這個企業收購過來，里頭的研發人員正好可以救急。

　　但明基很快發現，僅靠這些人來做手機是遠遠不夠的。于是，明基陸陸續續到無線通訊領域人才高地——美國的圣地亞哥、芝加哥等地考察，希望能夠在這些地方設立研發基地。最終因成本和管理的原因而放棄，只是從當地挖回一些人回臺灣。

　　盡管如此，這支“游擊隊”般的研發隊伍已經可以勝任一些基礎工作了。從1994年，明基開始自己編寫手機軟件，包括操作的菜單、機械的功能、核心的通訊協議。經過3年研發，明基的第一代手機面世，但當時市場上諾基亞、摩托羅拉等手機廠商已經推出了二代產品，明基的研發成果只能留在了實驗室里。明基不得不再花3年時間研制第二代手機。 

　　“我們花了6年時間來搞研發，如今已經非常成熟穩定。” 回憶起當年的艱辛，李焜耀感言。

　　1999年，有了一定技術積累的明基，在系統技術的支持下，開始把目光盯向手機芯片。2000年下半年，明基的手機研發終于結果，6年來一直壓在李焜耀頭頂的各種不利言論也不攻自破。

　　事實上，在這6年中，明基在手機研發方面一共投入了17億新臺幣。正是這樣的投資力度，為明基隨后發展ODM(貼牌生產)業務模式奠定了有力基礎。

　　如今，在代表手機行業最前沿的3G技術方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技術的研發上早就做好國際化準備了！”李焜耀非常自信說道。這為與西門子手機的核心技術順利對接提供了最好的機會。因為，按照此次收購協議，明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及3G等領域內的領先關鍵專利技術，同時還有西門子2000多人的研發團隊。相對于明基手機目前800人的研發團隊而言，這絕對是如虎添翼，對此，李焜耀也毫不掩飾內心的欣喜：“這些研發人員平均工作經驗超過10年，如果我們自己來培養的話，5年都不夠！”

　　超越代工

　　2000年底，當明基的手機研發團隊呈現開花結果的那一天時，一個新的問題又開始困擾著李焜耀：手機的核心技術已經掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造環節中？是否需要自己來創立手機品牌？……

　　這一系列的問題逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手機領域中的角色和定位。

　　李焜耀考慮的出發點單純但是實用。在他看來，如果創立了自有手機品牌，憑當時的品牌影響能力，即使吃掉了臺灣市場，市場份額也是微不足道。接著，他又做了一個更大膽的測算：就算把大陸手機市場都拿下來，利潤都不如給別人做OEM來得多。 {{分頁}}

　　很快，李焜耀就很堅定地給當時的明基手機作了個定位——成為ODM(貼牌生產)的一個最重要的提供商。“先通過ODM的運作模式，著重提升自身的專業度和成長性，從中獲得穩定的附加值，從而進一步培養自己獨特的競爭優勢。”李焜耀道出其中的成長軌跡。

　　而讓李坤耀選擇做貼牌的另一個理由是，當年明基在大陸喪失了一次獲得手機牌照的大好機會。

　　1998年，臺灣大霸曾邀請明基一起申請內地手機生產牌照，但由于種種原因，最終大霸獲得手機牌照，并推出國內稱為迪比特的手機，而明基卻“失之交臂”。直到2005年5月27日，發改委的一個正式公告才讓明基徹底擺脫了長達7年的無牌之“痛”。

　　正是基于這樣的一種考慮，明基手機從2001年開始接受代工業務。

　　摩托羅拉、諾基亞等世界知名手機品牌都相繼成為明基手機的大客戶。在這過程中，明基也把其在手機方面的研發技術和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手機的制造絕活打造得爐火純青。

　　如今，只要客戶的訂單一下，明基手機就會啟動其全球供應鏈管理體系：分解訂單、備料、生產、物流、直至把產品配送到客戶(運營商)的倉庫(或是銷售網點)，“我們做ODM這么久，所以對此流程非常熟悉。”明基手機高級產品經理張寧學對此也是頗顯自信。

　　另據張寧學透露，明基手機目前的主要制造基地分布在臺灣和蘇州兩地，目前這兩個工廠的產量基本上是五五開。“未來我們主要將形成三大生產基地，分別在中國、臺灣和巴西，值得一提的是，大陸的工廠將承擔更大的責任，產量比例將增加至60%。”

　　張寧學沒有提到德國的制造基地。不過，這種原則也是李焜耀的最初算盤，可以借助大陸相對廉價的制造成本，重點生產中低價位的手機；而把臺灣和德國作為智能、高檔手機的制造基地。“我們的產能分配將緊緊圍繞就地銷售的原則。”張寧學特地做了強調。

　　事實上，一場旨在超越代工者角色的戰役早在2002年就開始鋪開。這一年，不安分的明基開始嘗試“兩條腿”走路：一邊繼續通過代工業務來維持制造帶來的利潤；一邊通過創立自有品牌在臺灣和亞洲市場“小試牛刀”。雖然近兩年來亞洲市場的表現可圈可點，但是一系列的數據表明，明基還是沒有擺脫“代工者”的角色。對此，張寧學也承認：“我們2004年1500萬臺的產量中，有60%是靠代工來實現的。”由此可見，給大客戶代工是明基手機的重要生存方式。

　　然而，值得注意的是，早在明基收購西門子消息得到證實之前，據臺灣業界人士透露，廣達、鴻海等代工廠商已經躍躍欲試準備接手明基的原有客戶。如果真是如此，那將再次考驗李焜耀的戰略選擇。

　　在三年前，同為臺灣代工大戶的大霸電子和摩托羅拉中止了代工合作，誘因很簡單，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手機。隨后，摩托羅拉把訂單交給了明基。現在，明基遇到了和大霸同樣的問題。明基的對策是：代工客戶流失造成的損失，通過自有品牌的開拓來彌補。

　　不過，張寧學還是顯得有些不甘心，“我相信明基一定會靠著核心能力把大客戶留住！”其實，關于核心能力的具體指向，張寧學避而不談。但據知情人士透露，明基手機的制造成本優勢明顯，一度相當于西門子手機的1/7。

　　不管怎樣，隨著明基在大陸正式獲準手機牌照，自有品牌的開拓到了動真格的時候了。

　　穩扎穩打

　　“與西門子合并之后，明基手機銷售將超過5000萬只，有望成為全球第4大手機品牌。”在6月8日明基正式宣布收購西門子手機的新聞發布會上，明基中國區總經理曾文琪對此目標充滿期待。

　　5000萬只？細算一筆賬便可發現其中的微妙之處。

　　記者在4月底采訪上海西門子移動通信有限公司(SSMC)之時，負責手機事業部供應鏈管理的人士明確表示，SSMC目前的產能是1500萬只，接近西門子手機全球產量的1/3，由此推算西門子手機原有的產能應該就有5000萬只之巨。這與明基2004年1600萬只的手機產量整合起來，至少也有6000萬只手機年產量。

　　那是否意味著收購的明基有意把產能降低呢？還是明基的庫存也不樂觀？

　　李焜耀向記者道出了其中的奧秘所在。原來，明基希望能在初期先把產能整合好，所以，為了避免磨合期帶來的種種不確定性，明基還是做了一個保守的成長戰略，有意控制產能，以保證銷售能夠和生產同步前進。

　　如此看來，市場的運作能力已經關系到明基手機的未來格局。

　　多年的市場征戰，使得張寧學對此更有感悟。他非常清楚，代工時代的明基靠的是制造工藝、降低成本和物流能力取勝；要走向自有品牌，還需要在渠道和庫存控制方面、定價能力、市場判斷能力上有所建樹。“現在我們到了國際化的關口，更需要國際化的市場管理能力。”

　　在明基營銷總部的“星巴克”咖啡廳內，張寧學面前再次勾畫出老前輩施政榮的“微笑曲線”模型：曲線的兩端，分別標注著“研發及核心部件的掌握”以及“品牌及營銷”的字樣，而在曲線最下端，“制造”字樣格外孤獨。“我們以前只是做了最左端和最下端的工作，品牌營銷方面一直是短腿，這樣我們只能取得其中一小塊的價值，而無法實現滿杯的最大價值。”

　　很顯然，明基手機已經意識到了，加強品牌和營銷工作將是首當其沖。一邊擺弄著桌上三款最新的手機，張寧學一邊從傳統營銷上的4P談起，與記者共同分享著明基手機當前的營銷策略。

　　據張寧學介紹，明基手機的產品線覆蓋了高中低端三個檔次，高端手機主要包括智能和3G手機，以健康的形象吸引高端消費者；而中低端手機將是搶占市場份額的主力，為渠道商爭取利潤是其主要目標。“我們今年4月份已經在歐洲推出一款3G手機，最近還將有第二款上市。”張寧學有意強調了明基的3G產品。

　　張寧學特意向記者展示了三款不同定位的手機。與過去不同的是，現在的這幾款手機上并不能很容易找到CECT的LOGO，記者觀察到，這幾款手機主打的是BenQ的品牌，而CECT的字樣僅能在翻蓋內側或是手機電池上發現。“盡管目前的M300已經是完全的BenQ血統，不過我更有把握的是，P580有望在今年10月成為第一款BenQ自有品牌手機。”張寧學在向記者解說各款手機的“神通”之處的同時，也更期待著真正意義上的自有品牌能早日在國內市場亮相。

　　針對當前的手機銷售渠道，明基也采取了不同的應對策略。系統運營商模式已是明基比較適應的“常規戰”，近年來已經成功贏得歐洲的O2、Vodafone等手機系統客戶的大訂單。而經銷商模式則是明基的軟肋，這主要是因為明基在大陸市場一直受困于牌照，而無法大張旗鼓造成的。而要在競爭日趨激烈的中國手機市場中分得一份羹，經銷商模式無疑將是一門“必修課”。

　　在手機市場的促銷上，明基也是不惜重金，請出臺灣最具人氣的青春搖滾樂隊“五月天”出任數碼通訊產品代言人。“我們希望今年在大陸的銷售量能夠突破100萬只。”盡管這個目標僅相當于領頭羊諾基亞在中國的單月銷售量，但若能實現這一目標，就已經可以讓明基中國區副總經理黃漢州感到欣慰了。

　　事實上，明基更倚重的是歐洲和美洲的市場份額。如今，明基可以順理成章地挾“BenQ-SIEMENS”之威，借助西門子在上述兩個地區的品牌影響力，相對輕松的姿態躋身這兩個垂涎已久的市場。

　　飛毛腿時代

　　2004年12月，明基迎來了自有品牌三周歲生日。在慶祝儀式上，李焜耀首次宣布第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”已經終結，而將從2005年正式邁入了第二階段品牌與技術并重的“飛毛腿跑步”時代。

　　對于明基集團而言，“飛毛腿”時代似乎隱約可見。然而，對于獲得新生的明基手機而言，“飛毛腿”之旅將因遇到各種攔截而無法順暢。

　　首先，如何重構手機供應鏈將是李焜耀所無法逃避的話題。記者在采訪李焜耀以及手機事業部的主要負責人時，基本上得到的是一致的答案——“還沒有考慮好！” {{分頁}}

　　根據最初的收購協議，一個名為明基手機事業部經營決策小組將在總部德國慕尼黑成立。成員包括明基執行副總王文璨、原西門子手機事業執行長Clemens Joos(尤科盟)以及明基現任網通事業群總經理陳盛穩等。而中國臺北將建成亞洲營運總部，與西門子位于北京的研發中心，共同負責亞洲地區的機種設計與行銷業務。除了Joos加入以外，西門子手機主要的經營團隊，包括行銷業務、財務、產品規劃設計與研發人員等等，都將隨著事業體一并加入明基。

　　這其中的企業文化沖突在所難免，而業內人士對于德國式的嚴肅文化與明基的輕松文化得以順利整合表示出種種的質疑。對此，李焜耀卻不以為然，因為多次的深入考察，他看到西門子的手機事業部與西門子集團的整體文化格調截然不同，“他們是西門子里頭最富有活力和激情的群體，我相信可以很容易為明基的文化所調劑。”

　　雖然李焜耀承諾三年之內不會裁員。但在分析雙方工資成本差異之后，很多人都對三年后的政策表示堪憂。記者從SSMC內部人士了解到，盡管還沒有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分員工離職，這種現象似乎可以說明一些問題。

　　除了人員因素外，原來西門子手機的供應商也將面臨考驗。李焜耀對于改革西門子的著眼點非常清晰，那就是Cost down(降低成本)。記者在現場看到，為了節約成本，明基在蘇州的發貨中心仍然沒有啟用。據內部人士透露，這是由于新的立體倉庫投資費用太高而暫時擱淺，所以發貨還有統一把產品從制造基地運到營銷總部的倉庫，而后統一發貨，這無形中降低了物流效率。

　　所以不難想象，原來西門子處于高位的各項成本模型都將被重新構建，由此帶來的將是供應商的重新考核和選擇。盡管李焜耀宣稱“我們在總體上將先穩住原有的體系”，但這又將不可避免地與明基所堅守的成本目標發生沖突，所以如何平衡這種利益將是個難題。

　　雖然明基宣稱自己以渠道管理見長，但是有一點可以肯定的是，明基原有的手機渠道將難以支撐5000萬只的流量。西門子手機在全球市場份額約為9%，而明基在全球的份額更是不到2%。更讓人擔心的是，西門子和明基在中國市場的渠道都是軟肋，明基在大陸的市場份額僅為1%。加上明基對于大陸經銷商模式的陌生，由此不能不讓人擔心，明基在大陸的渠道將很難抵擋住高負荷的真槍實彈的考驗。

　　同樣值得擔憂的還有品牌的整合。眾所周知，由于明基在大陸受困于牌照，只能暫時寄予CECT籬下。而經過這次大規模收購之后，明基將必須處理好與CECT、西門子品牌的關系。對此，李焜耀倒是胸有成竹，“與CECT合作將慢慢淡化，與西門子將采用共同品牌5年，這樣我們就可以拉寬我們的目標群體。”

　　而索愛手機的內部人士對此表示懷疑，“明基雖然偏向時尚輕松的色彩，但是難以和索尼的品牌分量相媲美，由此帶來的組合恐怕難以達到索愛手機的佳境。”

　　最后，明基所引以為豪的3G技術，雖然在歐洲開始粉墨登場，但是在中國，由于3G技術的推廣受到眾多因素所阻，市場仍是無以大顯身手。這樣，對于技術見長的新明基手機而言，仍然要經歷一個痛苦而無期的期待過程。

從“最值得稱道的是制造”，到微笑曲線兩端的漸變，再到品牌和服務的“深耕”，這就是李焜耀為描繪出的線路圖

　　6月13日，英國《金融時報》對近一段時期來中國公司收購歐美公司做了個形象的比喻：“臺灣公司就好比坐在了駕駛員座位上，而大陸公司只不過搭個便車而已。”在這篇題為《“中國世紀”還需耐心等待》的評論中，字里行間毫不掩飾其對臺灣企業的贊賞與認同，“臺灣公司是真正的制造公司，它們具有實實在在的國際競爭力。”

　　但是媒體的贊譽還不能在短期內改變明基國際制造、華人品牌的尷尬地位。對手機的收購是李坤耀向世界品牌過渡的一個重要途徑。“我希望能夠創造那么一點點歷史。”李焜耀微笑著說。

　　這種創造已經從公司的戰略中得到了體現。

　　“微笑曲線”漸變

　　施振榮在他所著的《宏碁的世紀變革》中指出：“明基最值得稱道的是制造。”

　　的確，明基給人的印象是以制造見長的。從最初起家的單“C”(Computing，電腦系統產品)，到BenQ創立3年來，又形成了自己獨具特色的“3C”，即Consumer Electronics(消費類電子產品)、Communications(通訊類產品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技術等。這樣，明基以完整的產品線架構“4C”給自己添上一筆重彩。

　　而正是這個“制造”，在施振榮著名的“微笑曲線”理論中，卻被認為是帶來附加值最低的一個環節。而施振榮也認為，隨著產業的發展，產業的未來應該朝著“微笑曲線”的兩端發展，也就是通過加強研發創造智慧財產權，同時加強以客戶為導向的營銷與服務。

　　本次李焜耀之所以全力促成收購西門子手機，最看中的莫過于西門子的研發技術以及品牌影響力。李焜耀坦言收購西門子手機業務的基本動機：“收購解決了明基的兩個問題，一是實現生產商的規模經濟，二是擁有數十項西門子的核心技術。”從這個意義上說，正是符合“微笑曲線”的發展原則。

　　也許是長期受到“微笑曲線”的影響，李焜耀對于國際化企業的標準也日漸清晰。“良好的技術能力+卓越的營銷能力，同時保證一個透明的供應鏈管理體系。”從他的談話中可以看出，所強調的研發和營銷這兩端正好與“微笑曲線”所強調的內容相吻合。

　　“實際上，我們通過控制除LCD之外的3C產品的核心零部件，帶動了我們產品差異化的產生。”李焜耀把這種優勢所帶來的效益有機地聯系在一起。而反觀國內企業，在零部件核心技術的掌握能力上非常欠缺。對此，李焜耀也是直言不諱：“TCL的李東生最近和我探討此問題時，我告訴他中國在此行業的零部件技術已經落后10年了。”

　　然而，這種差異化還沒有給明基集團的收入帶來最大的狀態。2003年，在明基集團全年36億美元總營業收入中，BenQ自有品牌所占部分為29%。2004年，BenQ總營業收入較2003年同期成長50%，自有品牌部分所占比例接近40%。但這仍不是讓李焜耀滿足的目標，他滿懷信心的說：“到2008年的時候，我們的自有品牌所占比例要達到50%！”

　　正是有如此的決心，李焜耀便提出要給明基加上一個“C”(Cool Brand，酷炫的BenQ品牌)，構成現在獨一無二的5C組合。“我們追求夠酷，以獨特訴求來吸引消費者。”李焜耀解釋道。

　　不過，透過這些自有品牌收入數據，我們也不難發現，明基其實并不想馬上放棄其在制造方面的優勢。業內人士認為，“巨大的產能，如果不能完全通過自有來消化，就一定需要給別人代工來維持，況且代工的利潤并不比自有品牌差。”

　　握著制造的看家本領不放松，同時又很看重品牌和研發。這些似乎給人一種信號，“微笑曲線”在明基已經漸變。

　　藍紅之道

　　明基最初的誕生，帶著很濃厚的臨時和緊急色彩。

　　1984年，當時在臺灣已經如日中天的宏碁集團接到美國ITT公司一個數量不菲的電腦定單，突然發現自己在新竹科技園的工廠產能難以滿足。為了承接這個定單，宏碁臨時派出6個人組成的團隊，緊急成立一家新公司，名字就叫明基電腦(明基電通的舊稱)。

　　宏碁對明基的定位很簡單也很明確：只是宏碁的一間工廠，主要負責電腦代工業務。

　　3年過去，當這個大定單完成以后，明基也完成了它的歷史“使命”。之后的定單起伏不定，也讓明基難以生存。李焜耀就向宏碁董事長施振榮建議，希望給明基一個獨立的成長方向。幾經周折，此觀點終于得到施振榮的認同，1989年，宏碁提出了讓明基同時往電腦外設的技術方向努力。

　　1991年，李焜耀結束了瑞士IMD洛桑管理學院的學業重新回到宏碁集團，并且正式接管明基。但他非常深刻體會到明基和宏碁因糾纏不清帶來的弊端，于是再次上書施振榮，建議把PC生產業務全部放棄，轉而主攻電腦外設。

　　此后，明基首先開始生產鍵盤、彩色顯示器和激光打印機。到了1994年，明基又介入生產光驅。在外設領域馳騁了6-7年之后，明基超越了老牌外設廠家，一躍為臺灣最大的外設廠商，從一個行業跟進者變成了領先者。

　　在專注于外設生產的同時，李焜耀也在經歷著一次次的冒險行為。1994年，在他的堅持下，明基開始研發手機，成為臺灣最早涉足通信領域的公司。1996年7月，明基的股票開始在臺灣上市，李焜耀把上市籌集來的資金主要壓在平面顯示器這塊寶上，并把TFT-LCD(平面顯示器主流的上游零組件——液晶面板)技術定位為獲利的主力產品。

　　1996年8月，為了進行PDP(等離子顯示器)的研發，同時加緊向日本尋求TFT-LCD技術轉移，明基決定成立子公司達基科技，專門生產平面顯示器。雖然直到1999年，達基的LCD才投產，但是技術優勢明顯，這也促成了2001年與臺灣另一家TFT-LCD制造商聯友光電合并，友達光電(AUO)也以全球第三大的姿態誕生。

　　如今，明基集團下屬的各個外設制造企業可都是身懷絕技。除了友達光電和明基電通兩大主力之外，達信科技專注于光盤和偏光膜，達方電子則是以鍵盤、精密陶瓷元件、線圈和RF元件見長，飛利浦明基更是把光存儲產品做得有聲有色……

　　每年，這些明星產品都會給李焜耀交上一份滿意的成績單。以2003年為例，掃描儀占全球銷量16.8%；LCD顯示器占全球銷量8.1%；光存儲產品也不甘示弱，占全球銷量的8%......

　　其實，涉足不同細分的外設生產，李焜耀的思路非常清楚，“掌握供應鏈上游具有最高附加值的產品技術，以便于控制成本和品質，最終可以整合整條供應鏈。”

　　很顯然，李焜耀把核心技術的掌握與產品線的開發很好地嫁接在一起。以液晶面板為例，因為在明基的4C產品線中，比如筆記本、手機、LCD及液晶電視都要用到LCD面板。“當同行為液晶面板緊缺而排隊取貨的時候，我們從不擔心自己集團下屬的公司拿不到貨。”明基營銷總部的一位人士對此深表自豪。

　　2001年，羽翼漸豐的李焜耀和明基發現，已經到了必須和宏碁分家的時刻了。這一年12月，明基創立了全新的品牌BenQ。BenQ并沒有繼承高科技企業一貫的藍色主色調，而才分別具一格的紫色，讓業界眼前一亮。“藍色象征著理性和科技，紅色則象征著感性和人性，我們把二者結合在一起，就是紫色了。”在李焜耀看來，只有如此，才是科技/人文、理性/感性的最佳結合點。

　　這樣，經過18年孕育，明基終于迎來瓜熟蒂落的時刻。帶著BenQ，開始了“享受快樂科技”的紫色之旅。 {{分頁}}

　　三足鼎立

　　仔細分析一下明基集團的業務架構便可發現，明基逐鹿近年來在明基集團中的地位正在不斷提升。

　　步入位于明基中國總部的辦公樓二樓便可發現，明基電通和明基逐鹿的辦公面積平分秋色。明基集團內部的員工更習慣把這二者簡稱為“一邊是偏硬件，一邊是偏軟件”。

　　而明基逐鹿軟件公司雖然只是在1998年才成立，但是近年來成長非常迅速，在HR、SCM軟件和解決方案的開發上占據一定市場份額。特別是其極速分銷供應鏈，已經在業界小有名氣。

　　今年1月，明基集團收購了臺灣最大的ERP公司——普揚資訊，并把其中的ERP業務和全部人馬納入明基版圖。其中包括任命普揚資訊的創始人、被稱為“ERP魔鬼班長”的葉玉順為明基逐鹿軟件副總經理兼ERP事業部總經理，很明顯可以看出明基決意力拼ERP的決心之大。

　　葉玉順在ERP行業已經馳騁25年，作為臺灣第一個把ERP做上市的總經理，他是這么解釋明基逐鹿的產品線開發順序：“以前因為國內的ERP市場還不成熟，所以為了求生存逐鹿把業務重點放在HR和SCM，現在ERP業務勢在必行。”

　　在葉玉順的腦子里，賽迪集團的一組調查數據一直牽動著他的神經：2004年中國的ERP軟件市場總量為25億元，在未來5年內將以22.4%的速度增長，2008年將達到50億元。

　　而關于明基逐鹿目前的銷售收入，葉玉順避而不談，“我們現在只是明基集團的策略性投資，還沒有到談及占明基集團多少百分比的時候。”

　　而據一位曾在明基逐鹿擔任高管的人士透露，明基逐鹿目前收入尚不過億元，相對明基集團2004年104億美元的總收入，實在是不值得一提。

　　葉玉順表示，要做好ERP主要有四個要點：一是服務的Lead-time，逐鹿的實施周期可以達到6個月，這一點比起國內同類企業優勢明顯；二是產品的競爭力，逐鹿的Fortune-1還是具有相當的競爭力；三是顧問的量化；四是業務的量化。在這四方面中，葉玉順承認逐鹿在業務的量化上稍遜于國內企業。不過，葉玉順也是信心十足，他開玩笑似的說，“四點里頭我們有三個方面占優，應該可以搶下一些百分比吧！”

　　據葉玉順介紹，憑著逐鹿在HR和SCM方面的出色表現，對增強逐鹿的ERP競爭力大有裨益。“將來在四大金剛(指用友、金蝶、神州數碼、明基逐鹿)中，我們逐鹿的綜合解決方案產品將是最整齊的。”

　　由此可見，李焜耀的未來藍圖已經非常明確。那就是除了保持傳統的制造優勢外，加強品牌的營銷工作，在此基礎上，通過逐鹿這個開路先鋒來打造服務路線。這樣，制造、品牌和服務勢必形成“三管齊下”之勢。

　　“DEEP”在行動

　　李焜耀習慣用“深耕”這個詞來描述其對明基集團未來的一種期望。

　　2004年12月，李焜耀宣布已經三歲的BenQ將告別第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”的發展戰略，從2005年開始步入品牌與技術并重的“飛毛腿跑步”時代。

　　從此，BenQ將以打造“深受消費者喜愛的品牌”為目標，堅持“DEEP精耕策略”以真正實現“Cool Brand”世界名牌的美好愿景。

　　所謂“DEEP”，即4個面向的精耕，分別為“D(Design)，理性與感性并重的設計”，“E(Efficiency)，高效率、高戰斗力”，“E(Experience)，消費者購買及使用經驗的一致性”，以及“P(Preference)，深受消費者喜愛的品牌”。

　　據BenQ全球營銷總部總經理王文璨表示，深層而精致的行銷管理能力，將會是BenQ另一次快速成長的動力。至于既廣又精的產品、市場、渠道及行銷人才，將會是BenQ下一階段精耕的重點所在。

　　王亮詳細分解了明基在“DEEP”上的具體措施。“這是明基集團指導產品和品牌發展方向的策略。”

　　在設計方面，將突出“兩元相容”的色彩，包括中西結合、古典與現代的結合、點與面的結合、立體于平面的融合、方與圓的統一……“比如亞洲消費者講求細節和漂亮，而歐洲消費者則看重實用，所以我們在設計產品時便會注意到這些不同。”手機產品經理張寧學舉了一個恰當的例子。此外，張寧學表示，明基手機的設計總體上更符合亞洲人的胃口，而西門子手機在歐美廣受歡迎，所以明基會充分利用好這種互補性。

　　在體驗方面，明基加大了讓消費者體驗的努力，突出表現在產品研發和調查上，讓消費者盡可能多參與進來，從而有助于創造讓消費者滿意的產品和服務。為此，在銷售策略上，明基將加大其在國內市場銷售網絡的建設。據王亮透露，“2005年，我們的全國各專賣店總數將超過200家，主要分布在國內的一級和二級城市，而對于三級城市暫時不會介入。”

　　除了加快推行專賣店政策之外，明基在廣告推廣方面通用也是用心良苦，“總之，我們從研發開始，直至銷售和售后服務，都會盡量體現品牌的一致性。”

　　在效率方面，主要是體現在供應鏈的管理效率上，“我們將加強工廠的生產、產品的渠道布置等環節的工作。”張寧學總結道，“DEEP是一種概念，簡而言之，就是通過設計好的產品，用現有的生產效率把產品銷售出去。”

　　對于偏愛方面的工作也在深入之中。“表現在更多的市場調查，更加重視基礎性工作，”王亮對此并不陌生，因為作為推動此項工作的重要一員，他最近也需要更加了解時尚的風向標，經常性到大城市的商圈和大學校園去做消費需求調查。“這樣有助于豐富我們的消費者數據庫，近年來我們頻頻在國際設計大賽上獲獎便是明證。”