有道云筆記2.0版本發布前的某天凌晨，正在加班的蔣煒航收到老板丁磊發來的微博私信。“丁磊又在潛水”，蔣煒航對此一點也不覺得稀奇;在他加入網易有道的兩年時間內，“丁老板”半夜里通過微博和短信發來產品意見，已是家常便飯。

　　對蔣煒航來說，丁磊承擔的角色不能用“大老板”來概括;他更愿意把這位建交多年的“網友”看作“資深的指導者”。

　　作為有道云筆記的初創者和負責人，蔣煒航從事的工作可以被納入“企業內部創業”的范疇。8月1日，有道云筆記推出新平臺版本的第二天，蔣煒航向本報記者談及內部創業過程中的經驗。

　　如蔣煒航所說，他并未創立任何一家獨立的企業，但在歸國前，他加入了博士生導師周圓圓女士建于硅谷的創業公司Pattern Insight。這是一家利用系統和數據挖掘的方式做大規模代碼分析的公司，蔣煒航是早期工程師之一，擁有一定比例的期權。

　　2008年，蔣煒航隨Pattern Insight一道，在硅谷經歷了十年內最低谷的時光。即便周女士及其導師、美國工程院院士李凱教授在業界擁有較為豐富的資源，創業仍舊舉步維艱，所幸2009年時狀態有所回暖。兩年中，工程師出身的蔣煒航，需要走出編寫代碼的小隔間，以創業者的姿態，去承擔從銷售到客戶服務的一連串繁瑣任務。

　　這段經歷讓蔣煒航親身體會到，運作一家公司絕不僅是想象中的“令人興奮”。而在硅谷的其它經驗對蔣煒航日后選擇內部創業的影響更加深遠。

　　選平臺：找到能匯聚“最聰明的大腦”的地方

　　在他看來，硅谷首先意味著最聰明大腦的匯聚。“一流員工(A-Player)只愿意同一流員工一道共事”。就像Facebook CEO扎克伯格所說，一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師;Facebook完成的多次收購，常常是為了挖掘這些公司的技術天才。

　　但一流人才既難以挖掘，亦遠非朝夕可以練就。“硅谷講究積累，需要資深的經驗”，蔣煒航的“鄰居”中，不乏先后在六七家創業公司中獨當一面的首席工程師，“哪怕是創業者，也有不少50歲左右、經歷多次創業的資深人士”。

　　相比硅谷，國內互聯網行業的積累顯得短促而單薄。“僅有十年發展，一些三十多歲的人已經能算上業內的‘老鳥’。”同時，招不到一流人才是很多公司初創期面臨的一大困境。

　　蔣煒航選擇有道，很大程度上，正是因為網易擁有較大的平臺，相比國內其它創業公司，能夠吸引到更多一流人才，提供培訓和足夠的試錯空間，彌補經驗上的短板。

　　而實際上，成為丁磊的麾下干將之前，蔣煒航已經與之保持了八、九年的交情。2000年左右，國內互聯網界早期“三劍客”之一的丁磊，在某次極客圈的交流中發現了蔣煒航;當年，蔣從浙江大學本科畢業，到美國俄亥俄州立大學攻讀計算機碩士。

　　網路另一端的丁磊充當了“資深指導人”的角色，這一角色在硅谷備受推崇。蔣煒航向記者舉了一個例子：進階博士時，他面臨分岔路口，在儲存和高性能計算兩個方向中，最終選擇了前者。這與丁磊的長期交流和影響不無關系：眾所周知，丁磊出道時的“成名作”正是網易郵箱——中國第一個雙語電子郵件系統。

　　內部創業：利用資源并避免惰性

　　在有關獨立創業還是內部創業的論辯當中，一個流行的觀點是，內部創業會背靠資源，因此缺乏置于死地而后生的魄力。蔣煒航對此提出了異議。

　　“很多時候，反而是創業公司沒錢發工資，而使得軍心動搖”，蔣煒航相信資源本身帶來的安全感和重要性。“很多創業公司都經歷過沒有資源的時候，比如我們在08、09年的經濟低谷期，很多好的想法，只要多些資源，再堅持一下就能做出來”。

　　對云計算行業來說，資源不僅僅是資本。“有道云筆記的開發需要大數據的積累為基礎”，蔣煒航說，由于國內缺乏成熟的“公有云”，無法像美國公司那樣充分享受資源。但在網易內部，網易郵箱、有道詞典和搜索的運營，讓有道云筆記這個內部創業項目具備先發優勢，“贏在起跑線上”。

　　至于來自平臺的資源可能產生的惰性，蔣煒航的治理招數是，采用更為合理的管理機制，使評價指標與產品本身直接關聯，而與資源的多少脫鉤。其中一招是將NPS(Net Promoter Score，凈推薦值)等項目列入關鍵的績效指標。“從客戶需求和體驗出發，他們有多喜歡你的產品，我們在每個客戶端上都會跟蹤這個數字。你有再多的渠道也沒法把數字推高。”

　　另一個重要招數則是“迭代式開發”，蔣煒航將其形容為“小步快跑”：把大的愿景分解成可控的目標，隨時看到市場的反饋，調整步伐。對于每個工程師來說，“你會明確每個人在某段時間里的責任是什么，去量化他的貢獻”，蔣煒航說，即便沒有“置之死地”，他也會按照創業公司的精神，對工作到半夜樂此不疲。

　　“團隊的協調比寫代碼更令人著急”

　　寫代碼對七歲就開始接觸計算機編程的蔣煒航而言，已經不是眼前帶來最大壓力的工作。

　　“我把自己放在一個創業公司團隊總管的角色上，這時候最讓我著急的是如何組織團隊”，蔣煒航對記者說道，把握團隊建設的風格，降低團隊成員之間的溝通成本，需要耗費他很大的心力。當有道云筆記團隊從最初的個位數發展到現在的數十人后，“連安排座位都需要花很多時間，以便讓需要相互交流的人坐得更近”，蔣煒航認為，團隊之間的交流非常重要，“而不只是跟我的交流”。

　　而對于同CEO丁磊之間的溝通效果，蔣煒航說，“除了優先級的考慮外，還沒有遇到過任何實質沖突”。在網易有道扁平化的管理體系中，運營僅兩年的有道云筆記暫時沒有顯現出太多因組織機構龐大而帶來的病癥。

　　“不管是丁磊還是有道的負責人周峰，都將絕大部分執行的權力下放給了我們的團隊，而我們會很透明地通報進度”。同時，管理和技術職業路徑的雙軌制，讓資深的工程師們可以繼續在技術崗位上實現具體的想法，而免受管理人員的限制。

　　“人盡其能”，蔣煒航說，不是每個人都能在自主創業的過程中發揮最大的價值，“有的人就是能在大公司里為人們創造出更有益處的東西，關鍵在于是否身處合適的位置”。