為了在OEM所控制的市場獲得更多的利潤來源，OEM和EMS開始相互滲透彼此服務的領域。

　　John Blake是柯達公司消費數字影像部的總經理，在他的日常工作中充斥著OEM、ODM、EMS和CEM等各種縮略詞和行業術語。對于電子產業以外的人來說，這些詞語可能毫無意義。但對于Blake來說，他每天都需要與ODM和EMS打交道。

　　在最近的電話采訪時，這位高管更是幾乎在交換使用ODM和EMS這兩個詞，給這兩類合作伙伴賦予了相同的含義。柯達在與ODM及EMS伙伴共同重塑其外包模式。

　　在高科技制造領域，過去通常存在比較明顯的區別。但隨著不斷進化的競爭策略將企業推向新的市場，這些差異正在迅速消失。業內人士認為，這種現象在便攜產品的制造領域非常突出，以前在這個領域，電子制造服務(EMS)提供商與原始設計制造商(ODM)所從事的活動之間存在明顯的差異，但現在這種差異正在逐步減小。

　　“我認為OEM并不會太關心其制造伙伴來自哪個門派，比較感興趣的是與能夠滿足其需求的伙伴合作。”Technology Forecasters公司高級顧問Niti Agrawal指出，“在某些市場，ODM和EMS公司提供類似的服務，OEM正在考慮利用二者完成同樣的業務，或通過利用他們從事不同的產品線。”

　　ODM從一開始就從事產品設計，并運用了PC領域中的標準技術。而今，ODM已成為大批量計算機和手機的專業制造商，這些產品只需要OEM客戶稍加定制即可。擁有同樣的組織結構圖，EMS公司從事產品生命周期中設計階段以后的部分，承擔了從原型制造到大批量生產制造的一切事務。

兩者界限逐步消失

　　像所有事物一樣，狀況發生改變只是時間的問題。如今，ODM與EMS之間的界限正在逐步消失，主要的原因可能來自幾個方面：一是ODM和EMS公司希望在OEM所控制的市場中獲得更多的利潤來源；二是OEM用戶的期望在不斷變遷，為了生存不得不延伸服務的范疇。

　　在這樣的市場環境下，頂級ODM已開始加強其服務全球市場的能力。他們更加迅速地在服務器、手機和消費電子產品等非PC領域獲得合同，而且隨著其中一些企業開始推出自有品牌的產品線，ODM在供應商和零售渠道中的影響力也不斷增大。

　　與此同時，EMS公司也一直在增加設計服務內容。他們首先是打著可制造設計的旗號，然后是為供應鏈設計，現在則轉變為徹底的ODM模式。

EMS和ODM的增長速度呈現逐年下降趨勢。

　　業內觀察家表示，兩大陣營的重疊不僅發生在其所提供服務或者能力的層面，他們在市場營收上也變得越來越接近。從Technology Forecasters的統計數據來看，2003年EMS公司的營業收入增長約7.4%，ODM則大幅增長35%；2005年這兩項數據分別下降至4%和21%。 {{分頁}}

　　雖然表面上看這些數字相差甚遠，但Agrawal指出，如果對富士康進行重新評估和歸類，情況可能出現巨大的變化。這家來自臺灣地區的EMS廠商，其業務已經橫跨EMS和ODM兩大領域。

　　將富士康歸為不同陣營會帶來這兩個領域增長率的巨大波動。例如，在2005年的數據中，富士康被列為ODM公司，但如果它被重新歸入EMS陣營的話，ODM的銷售增長率會從21%降至16%，而EMS的銷售額則會從4%上升至12%。“富士康每個領域都涉足一點，他們既是ODM也是EMS。” Agrawal表示，“當我們剛開始研究ODM和EMS數據時，關于如何對他們進行歸類，大家意見不一。”

　　所有市場領域中的OEM公司都在致力于銷售，并剝離核心競爭力以外的更多責任。各類企業之間的界限將變得更加模糊，因此對電子制造企業的分類變得更加復雜。

名稱開始統一化

　　實際上，OEM公司已經領頭發起了改變稱謂的行動。一些PC制造商將ODM和EMS公司匯聚在合同設計制造商(CDM, Contract Design Manufacturer)的大旗之下。將ODM和EMS集中到定義更為廣泛的CDM一詞之中，這種趨勢暗示著OEM在選擇伙伴方面將有更大的靈活性，并不在乎伙伴如何稱呼，而只是想找到最佳伙伴來完成其手頭的工作。

　　例如柯達在8月份與新加坡的偉創力公司簽署了一項合同，涉及從設計到物流的各項業務。作為頂級的EMS公司，偉創力不僅負責柯達數碼攝像機的全部制造活動，還包括相機設計與開放職能以及相關的運營與物流服務。“我們不僅希望伙伴有能力帶來制造效率和成本效益，同時也更希望他們具有更廣泛的能力。”柯達公司的Blake表示。

　　變更稱呼并不難，但是更快向市場推出產品的壓力也在影響整個產業在服務內容上的重疊，并在某些產品領域引起了激烈競爭。隨著傳統的高端產品進入大眾市場，以及這些產品的方案平臺變得更加平常，一些業務可以分散到具有同等能力的多家伙伴身上。

　　盡管有諸多選擇，但在追求價格折扣和保證質量與服務長期一致性的目標指導下，OEM公司在一定時期內傾向于保持與幾家精選的伙伴合作。因此，在投標階段及早簽署合同，對于EMS和ODM來說具有緊迫性。

　　但競爭是激烈的。Agrawal表示，在2005年春季，49家受訪的EMS企業中有20%都表示在項目投標上面臨來自ODM的直接競爭。2006年春季，43家EMS廠商中有28%持有這樣的看法。

根據所需選擇外包伙伴

　　對于OEM廠商來說，選擇合適的外包伙伴可能比較容易。許多OEM廠商都顯示出不太關心伙伴屬于哪個類別，而是關心誰能以最高質量和最低價格完成任務，并最具靈活性。“OEM會問他們最擅長什么以及他們的伙伴最擅長什么。”iSuppli公司的分析師Adam Pick表示，“這將決定OEM公司會選中ODM還是EMS廠商。”

　　除此以外，如果一家PC領域的OEM廠商希望能保持價格領導權，并已經建立了強大的全球性供應鏈，那么它可能因為ODM擁有相關領域的設計能力而傾向與ODM廠商合作。而如果一家OEM擁有設計實力并需要物流方面的幫助，它就可能選擇EMS公司。此外，一些廠商還可能采取混合型制造策略，以向市場推出范圍更廣的產品，它們會根據具體產品的需求來確定選擇EMS還是ODM。 {{分頁}}

　　應對來自OEM的這些需求，旭電和天泓等頂級EMS公司都在強調其在全球生產中的優勢，包括他們的精益制造流程、與分銷商、供應商和物流服務商之間的緊密關系、針對維修與保修的售后支持服務能力及他們新近成立的工程隊伍。此外，他們還明確表示，不會與OEM客戶進行競爭。但在ODM領域，當一家廠商在一個技術平臺方面積累了足夠的專業知識之后，就可能推出自己的品牌，這種情況經常發生。

　　“我們的賣點是伙伴關系。”旭電公司的執行副總裁兼首席技術官Dave Purvis表示，“有一個模式我們把它稱為產品管理，一直比較成功。如果存在一個現有的產品系列，而且OEM希望更新該產品，我們可以承擔該產品線的執行工作，接手部分設計、制造、供應鏈和反向物流。”他舉例說，對于一些生命周期較短的電子產品，像消費類機頂盒，可能每三個月都需要一個新的架構。OEM既希望基本架構能保持幾年，同時也希望每隔三個月能推出該架構的一種變體。

新型制造模式出現

　　隨著產業的繼續融合，更多的模式正在涌現出來。比如一些ODM分拆出了新業務，一部分仍然是ODM業務，而另一部分變成了自有品牌業務。市場研究機構PRTM公司的董事Manoj Kumar將這些企業稱為“OBM”。此外，還有一些OEM身兼ODM角色，并且二線ODM和EMS公司也在試圖為自己爭奪一席之地。“這些領域存在著巨大的變化。”Kumar表示，“人們日益認識到，需要集多家廠商之力來開發、制造和銷售品牌產品。”

　　臺灣地區的宏碁在2002年就認識到了這點，當時該公司創建了緯創資通(Wistron)，并將之作為一個單獨的制造實體，而母公司則專注于開發自己的品牌。這家PC制造商的發言人表示，之所以采取這種路線，是為了避免與其它頂級PC OEM公司競爭。

　　按PC單位出貨量排名，緯創資通排在第三位，位居廣達電腦和仁寶電腦之后。該公司從其母公司和其它10大PC OEM廠商獲得了相當數量的制造合同，2005年緯創資通的營業收入達50億美元，而2002年是22億美元，它的業績增長主要來源于PC領域。該公司發言人表示：“對于我們來說，完全可以在PC領域獲得很大的市場，但我們正在朝向多元化方向發展。”

　　年營業額達10億美元的D-Link Systems公司在OEM和ODM的發展軌跡上采取了另一條路線，它是美國D-Link公司的北美部門。從業務模式上來看，D-Link既是OEM也是ODM，生產先進的網絡產品、寬帶、數字、話音和數據通訊產品，擁有自己的品牌，并為其它OEM承擔ODM工作。“我們成功的關鍵在靈活性。”該公司總裁兼首席執行官Steven Joe表示，在現有生產的產品中，約有70%是自有品牌，剩下的30%是為其它OEM生產的產品。“而在短短的5~7年前，這些數字正好相反。”

　　隨著D-Link逐漸建立起自己的知名度，它也計劃將制造業務外包給其它ODM或EMS公司，并與芯片廠商、技術提供商和銷售渠道之間建立更加緊密的聯系。

二級廠商的生存空間

　　EMS和ODM產業中的全部重大轉變一直發生在頂級廠商身上，但這并不是證明了二級廠商的反映不夠靈敏。根據iSuppli公司公布的數據，前10大EMS公司和前10大ODM占2005年總體合同制造市場的67%，合計營業收入達1,470億美元。而二級ODM和OEM廠商則擁有區域優勢，并側重于利基市場，這些優勢將使二三級廠商總體營業規模在2010年達到450億美元，遠高于2005年的191億美元。這對于芬蘭EMS提供商Elcoteq等廠商來說是好消息，該公司最近五年建立起了ODM業務，面向通訊產業。{{分頁}}

　　Elcoteq決定利用ODM業務來補足其EMS業務，以此來應對手機業務和相關技術平臺走向成熟的局面。“在我們的價值鏈中可提供完全整合的ODM模式，從設計到制造、交貨和售后支持。”Elcoteq產品開發部門的資深副總裁Anssi Korhonen表示，“我們的ODM模式主要針對某些批量領域和市場中的知名OEM企業。”

　　盡管出現了各種新興模式，但仍然存在關于合同制造產業長期可行性的疑問。“關于ODM和EMS將如何競爭并不明朗。”iSuppli公司的分析師Adam Pick表示，“ODM或者EMS公司要想勝過同業，他們必須確定其競爭優勢和長期防御策略。”

憑借新業務脫穎而出

　　越來越激烈的競爭促使EMS提供商和ODM進入新的市場和開拓新業務，而這些又需要以任何可能的手段加以保護。設計創新、精益制造和6 Sigma生產工具、供應鏈和物流效率以及任何其它能夠吸引OEM目光的戰術。

　　那么，這些競爭對手如何給自己定位呢？EMS和ODM正在采取什么措施來突出自己的特點？另外，隨著分工界限越來越模糊，電子產業如何面對處于拐點的這兩種截然不同的制造模式？對于各個廠商來說，答案各不相同。但業內人士表示，不管采取了什么策略，在該產業中致勝都歸因于其所展現出來的能力。

　　“如果你是一家OEM公司，你就會面臨巨大的壓力，需要在正確的時間向正確的地方推出正確的產品。”iSuppli公司的Pick表示，“OEM會先考慮自己最擅長什么，他們的伙伴最擅長什么，這將決定OEM會選中ODM還是EMS。”

　　當設計正在變成一項重要業務，EMS公司正在將自己的服務包裝成更加完整的解決方案。比如，天泓公司的策略資深副總裁Art Cimento表示，該公司創造了一種稱為“Bell Bay”的解決方案加速器，這是一種先進的電信計算架構，可以加以修改，以適合具體的產品。該加速為OEM提供了一個基本的設計平臺，可以對其進行定制。

　　天泓預期這種服務的推出可以幫助客戶縮短新產品面市的時間。據悉，它已經看到一家客戶的產品上市時間從6~9個月縮短到3個月。“我們所提供的設計服務和專業技術主要是針對OEM不愿意做的部分，如機械或外殼等方面的工作。”Cimento表示，“有了這個加速器，我們現在努力在產品投產之前證明概念的正確性并編寫出操作指南。”

　　EMS廠商也在做長遠打算。他們敲開了那些在外包領域步伐緩慢的OEM的大門，努力與航空航天、醫療、高端通訊等產業領域中的廠商建立持續時間可能較長的合同。Cimento表示，這種策略可使得EMS公司抵消其對電腦、手機、噴墨打印機和某些類型服務器的依賴，所有這些產品都已處于或者正在向ODM模式過渡。

低利潤是普遍問題，合同制造將走向何方？

　　盡管面臨石油沖擊、自然災害和戰爭等不利因素，但全球經濟仍在不斷前行，特別是電子制造和外包領域。市場調研公司Technology Forecasters(TFI)在剛剛發布的五年預測報告中預計，全球電子產業平均年增長率高于6%，其中通訊、醫療和航空航天領域的增長率最高。另外隨著市場擴張，預計OEM將繼續提高外包業務的比例。 {{分頁}}

　　TFI預計，到2010年，總體外包規模將從2005年略高于2,000億美元增長到近3,800億美元，這意味著EMS和ODM產業的營業收入增長率將在10~16%左右。

　　盡管經濟前景和合同制造產業的增長情況都不錯，但多數EMS公司處境不佳，例如在全球最大的幾家上市和私人EMS公司中，40%以上公司去年平均凈利潤率為0%，ODM的情況稍好，上市的ODM公司中90%的平均利潤率在4%左右。

　　低利潤率是以下幾項因素共同作用的結果：來自OEM客戶的價格壓力、ODM與EMS公司之間的競爭、與“合理精簡”及向新市場擴張相關的成本。當然也有例外，例如富士康的營業收入增長和利潤率一直引人矚目。

　　ODM的表現優于EMS公司，但他們也面臨各種各樣的增長挑戰。首先，ODM營業收入仍然集中于少數市場，68%來自電腦市場，而該市場的價格壓力繼續上升。利潤率不斷下降已促使許多ODM瞄向增長率和利潤率更高的產業，如醫療與汽車電子。但是，他們基本上被排斥在這些市場之外，因為OEM青睞傳統的EMS模式，以保護自己的知識產權。與此同時，許多ODM增加了自有品牌制造方面的活動，這帶來了新的挑戰、新的投資、較低的利潤率和較高的成本。

　　合同制造業會走向何方？總體而言，財務表現不會有太大變化。廠商將繼續努力通過拓寬服務范圍、涉足前端裝配及后裝市場，使自己實現差異化。與此同時，他們還將瞄準小批量但高利潤的終端市場。這是否足以扭轉趨勢？目前看起來還不明朗。未來幾年的整合將會繼續，也許是大規模整合，因為EMS和ODM產業相互融合且走向成熟。