新年伊始，放眼全球，信息通信業深化合作的浪潮已經出現。

據英國《星期日電訊報》2月4日報道，沃達豐、法國電信、西班牙電信、德國電信、意大利電信以及和記黃埔等公司的高管于西班牙巴塞羅那的3GSM大會上會晤，以探討建立移動搜索引擎的計劃。業內人士指出，電信運營商此舉意在結盟，與搜索引擎之王Google展開競爭。

2月6日，愛立信和TurnerBroadcasting宣布達成合作伙伴關系，將后者現有的互聯網、廣播新聞和娛樂內容轉換為一種能夠方便地在手機上欣賞的格式，愛立信將提供內容托管和管理服務。

2月8日，英國手機運營商沃達豐公布了與MySpace的一項交易，客戶將能用手機訪問MyS－pace。這一合作將幫助沃達豐客戶增加手機使用時間，提高沃達豐的數據業務收入，同時能夠幫助MySpace進入歐洲手機市場。

這幾個最新案例，不過是這股大潮中幾朵絢麗的浪花而已。但它們已從一個側面證明，在世界被一個個“推土機”鏟平的今天，全球性合作浪潮勢不可當，并將在不久的將來掀起更加猛烈的浪潮。而在這股浪潮的背后，已經隱隱顯現出信息通信業合作的三大趨勢。

連橫聚合各方力量

在全球信息產業領域的經濟活動中，“聯盟”是一個并不陌生的詞匯。大到國際電信聯盟，小到單項行業技術聯盟，無一例外地都在合作共贏中發揮出巨大的協調作用。

當前，聯盟的模式已經被產業界普遍接受。在通信產業，許多開發項目都具有高度的復雜性和綜合性，無論從研發力量還是從經濟效益角度來考慮，企業獨立進行研發都是不明智的。而產業聯盟戰略通過多種形式的企業技術合作來進行研發活動，既能有效地分散技術創新過程中的風險，又能夠集中各自的智慧資源聯合攻關，從而提高項目的成功率。

產業聯盟有利于實現規模經濟效應。許多同類企業以及完全不同的企業都有許多可共享的資源——包括有形的生產設備和無形的科學知識與經驗。若不組建產業聯盟，每個企業都須配置這些資源，這不僅非常困難，而且必然會加大企業的成本和推延產品上市的時間，使資源的使用效率降低。而通過合作，企業可以享受彼此的生產設備、生產經驗、營銷渠道和知識產權，大大節約一些不必要的、重復的費用和消耗，加快資金周轉，也為經濟活動提供了充足的人才保證。

產業聯盟還能有力促進產業集群的形成。通過構筑產業聯盟，將某一生產環節或研究環節分解為眾多的中間產品（零部件）的制造環節或研究環節，并分別由專業化程度很高的企業進行生產、組裝或研究，這種企業之間圍繞價值鏈而形成的高度的專業化分工與協作，能夠維護良好的競爭態勢，促進產業整體發展和產業集群形成，從而產生巨大的外部規模經濟效應。

在發達國家，產業聯盟的合作模式已經非常成熟。例如經過20多年的發展，歐盟的產業聯盟已經呈現非常體系化的特征。聯盟形式由一般的技術性合作轉向組成集團性的虛擬公司，即通過建立集團公司而形成的虛擬組織將達到動態企業集成的最高形式，并且實現單個企業無法企及的速度經濟。與傳統技術聯盟相比，這種聯盟具有更強的戰略性。

合縱貫通產業鏈條

在全球性的數字化大潮下，業務融合和網絡融合成為必然趨勢。在這樣的情況下，縱向合作的緊密程度和有效程度，決定了產業價值鏈各個環節的市場表現，即“一榮俱榮，一損俱損”。綜合信息服務產業的發展，只有在產業價值鏈盟主的主導下，依靠產業價值鏈各個環節的共同努力打造出整體優勢，才能在競爭中立于不敗之地。

電信運營商，是實施“合縱”策略的主體，必須確立其在產業價值鏈中的盟主地位。這是因為，傳統話音業務經過數百年的發展，已經把電信運營商鍛煉成為產業的主導者和組織者，他們早已團結起一大批設備、終端乃至解決方案提供商，并憑借著其他產業無法比擬的豐富而可靠的網絡資源和運營經驗，建立起一條相對簡單但卻穩固的產業價值鏈。

今天，為了提供融合類業務和應用，產業價值鏈中就必須引入新的元素，如SP/CP等。那么，SP/CP能否取代電信運營商而成為新的盟主呢?答案從現在來看是否定的，但并不是絕對的。這是因為，此時的融合應用產業最為鮮明的特征之一是“用戶為王”，誰擁有客戶誰就擁有了產業的主導權。對于電信運營商而言，長期與最終用戶之間的直接接觸使其目前已經擁有了遠遠超過SP/CP的用戶控制力。但我們不得不承認，融合應用產業的另一鮮明特征是“內容為王”，內容控制力是可以轉化為最終的用戶控制力的。因此，SP/CP通過長期的努力也有望發揮重大作用。

電信運營商與更為廣泛的SP/CP之間的縱向合作，是融合大勢下的新挑戰，為融合應用產業價值鏈注入了最為活躍和最為豐富的“新鮮血液”。為了提供融合應用，SP/CP就不能再局限于傳統的短信類增值服務，而是定位于包括音樂、影視等行業在內的“大內容產業”。從全球范圍來看，移動音樂、移動電視以及IPTV業務組成了融合類業務的先鋒，率先驅動著電信運營商與唱片商/音樂發行商、影視節目制作商/發行商建立緊密的戰略同盟關系。目前，電信運營商與音樂產業、影視產業之間普遍采取建立戰略合作伙伴關系、以收益分成為主的合作模式，以提供融合類應用，例如，沃達豐、O2、Orange以及T-Mobile于2006年9月一致決定按照所有數字音樂(手機鈴音除外)銷售額的8%支付版權稅，作為歌曲作者以及出版商的分成。此外，電信運營商通過與CP構建利益共同體，直接參與內容產業的日常經營活動，也是一種新興的模式。

本地化加快響應速度

由于經濟全球化的深入發展，當今的市場對于企業來說已經不再局限于本地市場、國內市場、國際市場，而是一個全球統一的大市場。任何一個企業都不可能脫離其他企業獨立生存，社會化大生產使得社會分工越來越細，專業化趨勢日益突出。每一個企業都只在某些特定領域具有核心競爭力，而在其他領域則不擅長或不具備核心競爭力。這使得合作更加必不可少。隨著產業鏈競爭的日益加劇，從全球化角度著眼，從本地化合作起步，已經成為眾多企業的共識和一致行動。

在全球化時代，不僅大公司市場全球化，而且一些中小型公司也實現了市場的全球化。供應鏈成為企業組織生產不可或缺的組成部分。國際上一些知名的跨國公司，例如諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司，他們的供應鏈是遍布全球的，但針對某一個特定市場，其供應鏈往往又立足于本地。像諾基亞公司在中國、印度等新興市場，其每年的零部件采購額高達數十億元。大公司的大和強，并不是體現在所有的方面，其核心競爭力實際上只體現在很小一部分，約占整個產品構成總量的25%，但是其價值卻往往高達80%以上。還是以諾基亞為例，其發展到今天，可以說在一定程度上已經變成了手機設計公司、手機集成公司以及手機品牌經營公司。

20世紀90年代，跨國公司大規模把生產基地向發展中國家遷移。起初，由于很好地利用了這些國家廉價的勞動力和土地、稅收政策，使得許多跨國公司產品生產的成本大幅度下降，產品推廣的速度明顯加快。但是過了一段時間這些跨國公司發現，僅僅遷移生產基地是遠遠不夠的。由于研發活動仍然集中在本國或少數發達國家，不僅研發的成本居高不下，而且對客戶需求的響應速度也跟不上，嚴重影響了客戶的使用體驗，客戶滿意度大打折扣。由此跨國公司的高層管理者逐步認識到，伴隨生產基地的大規模遷移，研發活動也需要相應遷移到所在國家。

從20世紀末期開始，跨國公司研發基地大規模向發展中國家轉移。例如在中國和印度這種新興市場，跨國公司都陸續建立了研發中心。諾基亞、摩托羅拉、愛立信等著名的設備制造企業，都有研發中心專門從事基于本地市場客戶需求的研發活動，他們廣泛聘用本地員工，鼓勵技術創新，并以最快速度把研發成果推向市場，取得了良好的效果。一些跨國公司甚至將設在發展中國家的研發中心地位上升到全球幾大研發中心之一，所研發的成果，不僅應用于本地市場，甚至推廣到全球市場。