時 間：2006年3月20日
　　地 點：北京亮馬河大廈
　　對話人：劉秉強大連大顯集團有限公司
　　董事長
　　郭忠良中國電子報社總編輯

　　從機頂盒切入數字電視

　　郭忠良：這次大顯來北京參加CCBN2006廣電展，是準備展示大顯的新產品還是要在展會上尋找新的商機？

　　劉秉強：這是我們第二次參加CCBN展，我們兩個目的都有。這次我們來了兩個公司，一個是大顯網絡公司，一個是大連東芝廣電公司。廣電公司參展的是地面波發射機，模擬的和數字的都有；網絡公司則帶來了有線電視方面的設備，主要是終端，如機頂盒、電纜調制解調器等。在CCBN展上，各方面的參展商很多，能夠看到一些新的技術方向，我們也準備有一些項目在展會上簽約。

　　郭忠良：在CCBN上，數字電視無疑是一個重要看點。大顯在數字電視產業方面有哪些準備？綜合各方面的情況看，今年數字電視進程將明顯加快，請問董事長如何抓住新一輪的機遇？機頂盒是不是給你們帶來了信心？

　　劉秉強：數字電視從傳輸來講有三種形式，有線、無線、衛星。目前都還看不準，所以我們都在進行跟蹤。地面波設備，我們跟東芝合資已有3年時間，年產100多臺，國內銷售40多臺，其他出口。

　　機頂盒方面，當然我們對“平移”這個政策本身不去做評價。不過國家廣電總局還是下了很多的功夫，雖然由于資金方面的原因，“平移”的推廣各地都很緩慢，但得到國家開發銀行的支持后，特別是今年聽說國家開發銀行拿出了200億元來推動，積極性明顯上去了。

　　這對我們是個機會，因為我們的網絡產品準備五六年了，這幾年產量一直沒有上去。大連推數字有線還是比較早的，去年轉換的是20萬戶，機頂盒我們接了12萬臺，今年40萬戶，我們接了25萬臺。因此我們要抓住這個機會把量做大，提升我們的市場形象。

　　同時，“平移”也把有線電視局端設備、成套設備做起來了。目前我們有七八套局端設備，包括管理軟件?，F在已經有3個城市在用我們的成套設備。廣電口的通信技術力量相對較弱，數字化以后，他們的設備需求會更大。因為我們早走了幾年，才有可能通過機頂盒介入局端，在數字電視產業大顯身手。

　　品牌打造還欠一把火

　　郭忠良：大顯已走過風雨十年，俗話說“十年磨一劍”，大顯卻在音視頻、通信、零部件等領域頻頻出招，你如何評價這十年大顯的成就？是否達到了當初的期望？20周年的時候，大顯會是什么樣子？

　　劉秉強：1996年我們成立了集團。當時在研究集團的發展方向時，我們的出發點就是充分利用我們的資源，一個是上市公司，一個是零部件。先看我們的上市公司，它有一定的融資能力，有一個不錯的管理團隊。通過上市公司的對外影響，招商引資，合資合作，我們越做越大。在零部件方面我們有自己的固有優勢，特別是在彩電、電路板、電視管件方面?？偟膩砜矗晡覀冞M步不小，但差距也還很大，比如品牌影響力方面。所以我們希望，再過十年，大顯在兩個領域，即數字電視和移動通信方面，從研發到零部件形成完整的產業鏈，使自己的品牌“大顯”出來。

　　郭忠良：是的，在品牌方面業界也有這個感覺，就是大顯品牌與一流水平相比，總還差那么“一丁點兒”，你認為問題出在哪里？

　　劉秉強：關于大顯品牌形象問題，那不是差一點。嚴格地說，我們原來是一個器材廠，像錄音器材廠，也包括顯像管廠、線路板廠、零部件廠等。1996年成立集團以后，通過產品結構調整，介入IT產業，發展終端產品，才使我們的形象清晰起來，但還談不上大顯品牌。我們做“大顯牌”的產品也就是從手機開始。

　　郭忠良：手機給大顯帶來了榮耀，似乎也帶來了挑戰和沖擊。

　　劉秉強：手機產業我提出走“中低端精品”路線。誰不想做高端，高端產品實際上成本差不多，貴就貴在品牌，當然我們做品牌比不過跨國企業。但我們費用比他們低，所以我們發揮自己的長處，做我們的一塊市場，讓用戶逐漸認識我們的品牌。

　　謀劃兩大事業部

　　郭忠良：大顯十周年的時候，你提出大顯要進行“第三次創業”。不久前，大顯提出成立數字電視和移動通信兩個事業部，這是不是“第三次創業”一系列舉措的開端？

　　劉秉強：我們成立兩個事業部，是出于發展戰略的考慮。網絡產品我們劃給彩電事業部，通信產品包括移動通信、可視電話、無繩電話劃給通信事業部。數字電視事業部，重點做兩個方面，一個是有線，一個是地面。我多次強調，作為集團如果光做零部件是發展不起來的，要根據我們的特點，在關鍵零部件的基礎上，整合我們的優勢，通過合資合作發展整機產品。從電視方面看，我們有和東芝合作的基礎，但手機方面我們當時感覺一點機會也沒有，不過大家起步都差不多，所以還是決定做了。

　　現在我們的四項主導產品都是合資的，電視是與東芝；汽車音響、汽車DVD、汽車導航產品是與日本阿爾派，這個量也不小，一年20多個億；通信產品我們是和泛泰合資，做兩個品牌，大顯牌和泛泰牌；再一個是電話機，有無繩電話和普通電話。我們的數字無繩電話，一年150萬部，全部出口。國內無繩電話如TCL主要是在國內銷售，成本100多塊錢，但數字的無繩電話成本怎么也下不來，我們做到26美元左右，也就是200多塊錢，在國內賣不動，就像賣那個節能燈一樣，所以出口到歐洲等國家。去年開始做可視電話，出口意大利，今年和上海電信合作，要加大產量?？偟膩碚f，到2004年，我們“一個平臺，兩個支柱產業”的格局已基本形成。

　　郭忠良：平臺搭起來了，大顯將如何來演出更加動人的“大戲”？2006年，面對整個產業愈加嚴峻的形勢，大顯將采取什么措施應對？會不會開拓新的領域？或者在管理上對于體制和機制問題拿出一些新的“招數”？

　　劉秉強：零部件這個基礎我們還要筑得更牢。目前線路板我們在投資新廠，模組我們的投入也挺大。至于TFT面板，我們原來也想搞，但這是個“燒錢”的事，投入太大，沒有政府的介入不敢做，我們也曾和大連市政府進行過探討，政府對這塊也把握不準。政府不表態，我們不敢干，但又不想等，所以2004年投了一個小型模組，做手機屏幕，一條線投資只有400萬元，我們現在有4條線(4代半)，以后還要投4條線。另外，LED背光源我們也有機會。再就是我們收購了長春一個STN廠26%的股份，在大連建了一個模組的裝配廠。所以，TFT-LCD我們先從小屏幕做起來，積累經驗和資本，至于大尺寸TFT線，形勢現在還不穩定，我們還要看一看。當前來看，10條8條線就能滿足需求，當然以后大家錢包都鼓了，需求會更大，我們會適時跟進。

　　郭忠良：“適時跟進”，似乎也體現了你的管理理念？

　　劉秉強：我們是按這個要求去做的。首先，要適應體制上的變化。目前在國資委的領導下，大顯正在進行深化改革，初步方案已經有了，只等市政府批準了。主體思路是：第一步，從國有獨資改成國有控股，國家股占50%，投資者占50%；第二步，逐步減少國有股比重。再從經營機制上看，原來集團是一個投資主體，秉承的是“經營指導，投資受益”。從去年第四季度開始，著手成立兩個事業部，集團領導親自擔任部長，把企業劃到事業部，集團從指導變成領導，把管企業變成管產品。同時，加強相關企業的協調和溝通十分重要。所以說，企業還是那個企業，但體制機制變了就會產生新的活力。上次央視在大連做節目，我對主持人曲向東說，新瓶固然可以裝舊酒，舊瓶也能裝新酒?？傊?，就是要盡量縮短管理鏈，管理扁平化。

　　郭忠良：通過這一系列調整，你感到最大的變化是什么？

　　劉秉強：從去年底開始，我感覺企業的步子明顯加快了，決策的執行加快了。比如，我兼任移動事業部的部長，我說干不好你們再換。彩電事業部則是一個副總來兼?，F在兩個事業部經常在一塊兒開會，每星期開一次調度會、一次新產品會。剛開始感覺大伙思路不太一致，逐漸地通過磨合，到今年2月份，各方面變得更協調了，產量也上去了。移動事業部1月份完成2萬多部，2月份有春節長假也完成了2萬部，3月份將達到6萬多部，4月份預計7萬多部，到七八月份高峰時則將突破13萬多部。

　　當然，我們也面臨各種問題，包括合資企業的運行，它有自己的一套，還需要加強溝通。而且我們根據市場的形勢，適時調整了今年的一些經營目標，如手機原計劃生產500萬部，出口400萬部，現在調整到生產400萬部，出口300萬部。

　　“轉型時期勿忘創新”

　　郭忠良：企業要持續發展，必須有自己的核心競爭力，要有自主創新的能力。剛剛閉幕的“兩會”也把自主創新寫進了“‘十一五’規劃綱要”。請問董事長，大顯在自主創新方面有哪些成功的經驗和需要改進的地方？研發投入和人才儲備跟得上創新的要求嗎？

　　劉秉強：大顯目前有兩個研發中心，研究網絡產品、通信產品，以軟件研發為主。而且是兩個研發中心共用一個團隊，因為彩電的外形設計方案需求量不太大，不像移動每年都有十幾二十幾個方案。所以，現在大顯從產品研發到關鍵零部件，已經初步形成完整的產品線。去年討論移動通信做品牌的問題時，我們的想法就是必須形成一個產業鏈。

　　過去，大顯的長項是零部件，研發側重工藝方面，設計方面力量不足，特別是軟件的設計力量還欠缺。零部件對應的是工廠，終端產品對應的是用戶。這五六年的時間里，我們感到我們的研發要真正滿足自有品牌的需要，差距還很大，所以我們在不斷努力。

　　從人員方面看，大顯始終堅持“外聘內引”，外聘能人，自己培養骨干。能人可以做業務帶頭人，一人帶動一批；骨干是企業的中堅，我們往往從大學畢業生中去培養，不但培養他們的技能，還培養他們與企業的感情。

　　資金方面，大顯每年投入研發的資金有1億元以上。這幾年，雖然業績不太好，我們卻從未停止對研發的投入，因為我們知道，不管投多投少，一年不投就不行，沒有新的東西，第二年就會更難生存。彩電還好一點，手機每年沒有十幾種新款不行，有的一款就賣幾萬部，兩三萬部的都賣過，如果想來年還賣老機型，就賣不出去了，整個功能都變了，所以這個錢必須要花，當然市里也給予了支持。前幾年投入的研發資金只占到收入的1%左右，2004年比較高，超過3%。總之，無論多困難，研發資金決不含糊。

　　郭忠良：無論多困難，堅持研發不動搖，董事長的研發心得必能給予同行以新的啟發。目前國內在大力發展平板電視，能否請你談談自己的體會。

　　劉秉強：實事求是地說，國內2004年開始出現的彩電產品轉型，即從CRT電視轉到平板電視，是給我們帶來了沖擊的。可以說，平板電視是被媒體“忽悠”得太厲害了。當然平板電視來得比我們想象得快。平板的興起導致我們這個彩電廠嚴重虧損，兩年虧損7個億，后來我們把彩電線拆掉了，換成平板電視，整個全換了，包括零部件都處理賣給印尼了，降價賣損失很大。

　　經過調整，去年我們生產了20多萬臺平板電視，70%出口，今年計劃生產50萬臺。原則上大顯今年顯像管電視除了純數字的繼續做，并且出口日本以外，其他的顯像管電視就停了。平板電視近來降價很大，從行業看，外國品牌在國內成立了很多研發公司，方案都是在國內做的，這樣成本就降下來了，因此他們有能力降價。

　　郭忠良：在這種情況下，你認為國內平板電視的機會在哪兒？我們還要發展自己的面板嗎？

　　劉秉強：我曾說平板電視我們是“光棍產業”，因為面板沒有，芯片沒有，人家給你二等配件，你能做得過人家嗎？好在我們有巨大的市場，但如果不去加緊搶占，也會被人家奪去。

　　郭忠良：在彩電和手機產業，這兩年國內企業都經歷了大的波折，大顯是如何挺住的？

　　劉秉強：我對大顯的員工說，沒有人是由別人打倒，都是自己打倒自己的。拿手機來說，當時薄熙來是大連市長，我跟他說，手機是個好產品，大顯要上手機產品，如果我干不好你就換廠長。雖然這幾年手機有賠有賺，但起碼立起了一個平臺，為大顯下一步的移動通信事業發展打好了基礎。手機產品這兩年價格降得厲害，新產品靠老產品來養，我們新產品沒起來，老產品利潤沒了，故此這兩年進行調整。當前是調整的困難時期，我們要堅持做新產品。

　　我們從2003年開始，投資關鍵零部件如外殼、線路板、模組、充電器、手機裝飾件，這5個部分能占手機成本的40%以上，所以我們也有能力降價。賠本賠在哪一塊？就是前期2003年下半年從國外進口的部件，2004年國產品牌降價，降幅百分之六七十，哪個廠2003年備的貨多哪個廠就賠得多?？偟膩碚f，依靠零部件的帶動，走出困境也就是兩到三年時間，今年我們可以做到整體不虧損，到2008年整個調整完畢，大顯將以新的形象崛起，成為IT企業的中堅。

　　郭忠良：在這個過程中，大顯是否還會像過去一樣，繼續運用資本手段來“領舞江湖”？

　　劉秉強：這些年大顯在資本運作方面積累了一些經驗，雖不能說獨到，也是有自己的體會的。過去的十年，大顯用1/4的資金拉動了集團整體。目前集團的總資產130億元，凈資產31個億，但集團母公司只有資金27.5億元，我們是用27.5億拉動了130個億。大顯在資本運作上，通過股份公司上市，上市以后再融資，獲得滾動發展。

　　目前我們銷售收入達到120億元，下一步就是要利用資本運作投資企業的強項，發展有自己品牌的產品。簡單地說，就是發展主業，剝離弱項，走可持續發展道路。

個人簡歷

劉秉強

　　大連大顯集團有限公司董事長
　　2000年榮獲遼寧省最有影響企業家
　　2001年榮獲全國五一勞動獎章
　　2002年榮獲遼寧省特等勞動模范
　　2003年當選中國創業企業家
　　2005年榮獲全國企業文化建設先進個人